Feb/26 Para Wolfenden, profesora en la Universidad Brunel de Londres, en University World News, el coaching compasivo ayuda al personal universitario a enfrentar culturas tóxicas, recuperar bienestar, fortalecer identidad académica y mejorar su autonomía.
El sistema universitario está en crisis. A nivel mundial, el sector de la educación superior atraviesa tiempos turbulentos. Esto se ha evidenciado en la continua reestructuración, la pérdida significativa de empleos y el exceso de trabajo de los empleados. En consecuencia, el personal, tanto académico como profesional, se siente estresado, infravalorado y con dificultades para recuperar su autoestima.
Antes de la pandemia de COVID-19, el personal experimentaba una sensación de agobio. Esta experiencia se ha agudizado con el auge de la IA generativa, la reducción del número de estudiantes internacionales y los consiguientes despidos.
El personal está sufriendo; siente que debe protegerse de la universidad y que no es lo suficientemente bueno. Los hallazgos preliminares de una investigación doctoral que explora cómo el coaching puede apoyar al personal demuestran que no solo puede ayudarlo a sobrevivir, sino también a resistir y contrarrestar entornos tóxicos y a descubrir (o redescubrir) sus valores, su autonomía y su bienestar.
El personal está agotado. Trabaja en una cultura de performatividad, competencia y métricas. Se enfrentan a presiones cada vez mayores para publicar y obtener grandes subvenciones para salvar sus puestos de trabajo. Además, se les exige que traten a los estudiantes como clientes, brindándoles una experiencia docente “excelente” y manteniendo una disponibilidad constante, todo ello mientras asumen mayores cargas administrativas debido a las reducciones en el número de personal profesional.
A medida que el personal pierde el tiempo para pensar, reflexionar y conectar entre sí, afecta su propio sentido de bienestar e identidad académica. A su vez, esto conduce a la fatiga de la empatía, la hostilidad hacia los colegas y los estudiantes y la competitividad, lo que exacerba aún más las condiciones tóxicas.
Se considera que el liderazgo universitario está desconectado de su personal, respondiendo con palabrería e iniciativas de bienestar que no reconocen ni abordan los problemas subyacentes.
Coaching holístico y compasivo
Los coaches externos para el liderazgo ejecutivo y las comunidades de coaching internas para el personal son comunes. La práctica tiende a centrarse en las capacidades de liderazgo, la mejora de la enseñanza o el rendimiento general y el aumento de los resultados de investigación. Estas prioridades se centran en arreglar al individuo en lugar de reconocer el contexto en el que reside el individuo y puede contribuir a la cultura del rendimiento.
Por el contrario, las intervenciones de coaching compasivo y holístico pueden brindar tiempo para que el personal sea escuchado, reflexione, piense y adquiera claridad. Adoptar este enfoque puede aumentar la autocompasión del personal y generar una mayor compasión hacia sus colegas y estudiantes.
En un estudio doctoral cualitativo, se entrevistó a 10 miembros del personal de seis universidades del Reino Unido en tres ocasiones: antes de comenzar el coaching, durante el mismo y poco después de finalizarlo. Se les ofreció la opción de proporcionar diarios narrativos, pero, como era de esperar, se sentían demasiado sobrecargados de trabajo para completarlos.
Los participantes buscaron el coaching principalmente para mejorar su situación. Los resultados preliminares muestran que, antes del coaching, percibían su institución como desconectada y les costaba encontrar su lugar en ella. El exceso de trabajo estaba afectando negativamente su bienestar físico y mental, y percibían una cultura de despreocupación. Querían desarrollar habilidades personales y profesionales y definir su identidad académica.
Un participante comentó: «La universidad ha dañado a la gente». Esto ilustra el sentimiento que se desarrolló durante la segunda ronda de entrevistas. Los entrevistados comenzaron a identificar y a identificar los sistemas que creaban la cultura del exceso de trabajo y la hiperproductividad.
Hablaron de la obediencia recompensada mediante ascensos, la ausencia de gestión, los sistemas que impedían la colaboración y la pérdida de confianza y esperanza en la universidad. Se volvieron más amables consigo mismos y comenzaron a identificar lo que estaba en su círculo de control.
Atención en primer plano
Después del coaching, los participantes tenían un mayor sentido de su propia identidad académica. Las prioridades cambiaron y se volvieron más estratégicas. Buscaron ayuda, a menudo externa, cuando la necesitaron. Aumentaron su autocuidado. Habían llegado al coaching con una sensación de inquietud. Lo dejaron siendo capaces de identificar los problemas y aprendieron a aceptarlos o resistirlos según sus propias circunstancias personales.
A pesar de estas percepciones negativas, el personal demostró que ellos mismos se preocupaban. Se preocupaban por sus colegas, sus estudiantes y por la sensación de hacer el bien en el mundo. Hablaron cálidamente sobre hacer una diferencia en las vidas de los estudiantes. Encontraron que la investigación y la enseñanza, donde podían encontrar tiempo para hacerlo bien, eran mentalmente enriquecedoras.
Los líderes universitarios pueden aprender de estos hallazgos y actuar. Se ofrecen las siguientes recomendaciones:
• Tratar el coaching como un espacio de desarrollo y reflexión en lugar de vincularlo a medidas de rendimiento;
• Para evitar un liderazgo ausente o ineficaz, incorporar prácticas de liderazgo compasivo. Esto incluye la capacitación de líderes en enfoques de coaching relacional;
• Reconocer y abordar los factores sistémicos que contribuyen a la toxicidad dentro de la universidad. Esto es más significativo que simplemente ofrecer eventos de bienestar a los que el personal no puede asistir por exceso de trabajo.
• Reconocer el sufrimiento generado por factores externos, despidos y reestructuraciones.
• En lugar de agravar ese sufrimiento por falta de atención, esforcémonos por crear culturas organizacionales solidarias basadas en la conexión y la presencia. Tanto el alumnado como el personal se beneficiarán.
El personal merece entornos que respeten su dignidad. Podemos crear universidades más humanas mediante microprácticas compasivas, de las cuales el coaching puede formar parte. El coaching puede ofrecer una forma de resistencia silenciosa y brindar al personal un sentido de iniciativa y autoestima.
A su vez, esto crea un mejor entorno para los estudiantes que necesitan nuestro apoyo. Si las universidades quieren prosperar, necesitan recordar a las personas que lo hacen posible.
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Sarah Wolfenden es profesora adjunta de desarrollo académico e investigadora doctoral en la Universidad Brunel de Londres, Reino Unido. Es investigadora senior de Advance HE y miembro ejecutiva del Heads of Educational Development Group (HEDG). Su investigación y práctica se sitúan en la intersección del coaching, el liderazgo compasivo, los estudios universitarios críticos y el bienestar académico.
