Sept 4/26 La cita, que resulta risible para muchos universitarios, puede resumir el real desafío de los rectores para asegurar la gobernabilidad y, sobre todo, hacer viable y con proyección la convivencia institucional y el éxito de la IES.
Una investigación reciente propone mirar de otra manera uno de los problemas históricos de la universidad: la tensión entre autonomía académica y poder administrativo no sería una patología que las universidades deben eliminar, sino una característica estructural que deben aprender a gobernar
La expresión “el oficio del rector es evitar que toda la gente se ponga brava al mismo tiempo”, de hace ya muchos años, es del universitólogo argentino y académico de la Universidad de San Andrés, Antonio Camou, y permite comprender cómo, más allá de variables distintas de mercado, leyes y tendencias, el verdadero desafío de los rectores está en la gobernabilidad y la convivencia institucional, y que para ello deben saber lidiar con sus públicos y la estructura universitaria.
Dicha idea ha sido reforzada (aunque no en esos términos ni citando a Camou), por un estudio de este año, titulado “How Have Universities Survived for Nearly a Millenium” (¿Cómo han sobrevivido las universidades durante casi un milenio?), de la Oficina Nacional de Investigación Económica (National Bureau of Economic Research – NBER), de Estados Unidos, preparado por David M. Cutler y Edward L. Glaeser, profesores e investigadores afiliados a la Universidad de Harvard, que analizó datos estadísticos de educación superior, lista de empresas de la revista Fortune 500 y un recorrido histórico y económico sobre la estructura organizativa, la evolución de los “productos” de la vida académica y los conflictos institucionales de las universidades durante los últimos 900 años.
La cita de Camou resume con precisión el real desafío de los rectores para asegurar la gobernabilidad y, sobre todo, hacer viable y con proyección la convivencia institucional y el éxito de la IES. Este delicado equilibrio de fuerzas no es una simple cuestión de estilo gerencial, sino una consecuencia directa de la particular arquitectura organizacional que las universidades han mantenido durante casi mil años.
El estudio se cuestiona ¿cómo las universidades han logrado sobrevivir por casi un milenio pudiendo consolidarse como entidades sin ánimo de lucro, multiproducto y sumamente heterogéneas?, y analiza cómo en torno de la institución universitaria conviven múltiples actores e intereses y una tensión en torno del rol y el protagonismo entre personal académico y administrativo, entre otros que, pese a sus diferencias, han sabido convivir, ser resilientes e innovadores.
La dinámica de dicha convivencia se puede analizar desde estos puntos de vista:
1. La naturaleza híbrida del gobierno universitario y la fuente del conflicto
Para comprender por qué los rectores enfrentan una tensión constante, es necesario analizar el modelo organizativo de la universidad, el cual combina dos estructuras disímiles:
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La cooperativa de profesores: Surgida de los gremios medievales de maestros, otorga a la facultad un alto grado de autonomía, libertad de cátedra y derechos de empleo arraigados en el tiempo, como la tenencia (tenure).
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La entidad protectora de capital: Un órgano de gobierno (consejos superiores, directivas o administradores) que custodia el patrimonio y los recursos financieros de la institución.
Esta dualidad genera un sistema de incentivos donde los académicos actúan más como empresarios intelectuales impulsados por su gusto innato por el conocimiento que como empleados tradicionales. Sin embargo, la autonomía intelectual que atrae y empodera a los académicos es, paradójicamente, la misma razón por la cual los profesores entran frecuentemente en conflicto con las autoridades externas, los administradores y entre sí.
Eso sí, conciliar” no significa eliminar el conflicto. De hecho, Cutler y Glaeser consideran que el conflicto entre profesores, administradores, trustees y otros actores es prácticamente inherente al modelo universitario. La autonomía académica es precisamente una de las fuentes de la capacidad innovadora de la universidad, pero también genera disputas sobre autoridad, contratación, recursos y prioridades.
Una universidad puede estar mal gobernada no porque tenga demasiado conflicto entre académicos y administración, sino porque no ha encontrado una manera productiva de administrar ese conflicto.
2. La divergencia de objetivos
A diferencia de una empresa comercial, en la universidad moderna los intereses de los profesores y los de la administración no siempre están alineados:
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Complementariedad y límites: La investigación y la enseñanza son complementarias hasta cierto punto; sin embargo, mientras que la institución internaliza los ingresos adicionales generados por la docencia y la matrícula estudiantil, el profesor prioriza su tiempo en la investigación o en la persecución de sus propios intereses intelectuales.
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El poder de decisión: A lo largo de la historia, las épocas de gran inyección filantrópica han empoderado a los presidentes y rectores para expandir la infraestructura (residencias, deportes, grandes laboratorios), lo que históricamente ha desencadenado fuertes reacciones de resistencia por parte de los claustros docentes.
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La cooperativa de profesores: Surgida de los gremios medievales de maestros, otorga a la facultad un alto grado de autonomía, libertad de cátedra y derechos de empleo arraigados en el tiempo, como la tenencia (tenure).
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La entidad protectora de capital: Un órgano de gobierno (consejos superiores, directivas o administradores) que custodia el patrimonio y los recursos financieros de la institución.
Esta dualidad genera un sistema de incentivos donde los académicos actúan más como empresarios intelectuales impulsados por su gusto innato por el conocimiento que como empleados tradicionales. Sin embargo, la autonomía intelectual que atrae y empodera a los académicos es, paradójicamente, la misma razón por la cual los profesores entran frecuentemente en conflicto con las autoridades externas, los administradores y entre sí.
3. Habilidades directivas
El análisis histórico y económico de las universidades demuestra que su supervivencia y capacidad de reinvención durante un milenio radican en su flexibilidad para incorporar múltiples productos (certificación, servicios residenciales, deportes y macroinvestigación) sin destruir su núcleo autónomo. Para los directivos universitarios, las conclusiones de este modelo señalan que:
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La gobernabilidad no se alcanza suprimiendo el disenso, sino gestionando la tensión estructural entre la libertad académica de los profesores y la estabilidad financiera y patrimonial resguardada por la administración.
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El éxito institucional depende de reconocer que el profesorado —protegido por esquemas como la tenencia— busca autonomía y gratificación intelectual, mientras que la institución debe responder a las demandas cambiantes de estudiantes, donantes y gobiernos.
Clic para descargar “How Have Universities Survived for Nearly a Millenium”
4. Amplitud de actores… donde cada uno tira hacia su lado
Para comprende mejor la dimensión organizacional y cultural de las tensiones y convivencia universitaria, en su texto “Los puntos sobre las IES: Verdades, preguntas y paradojas que deben conocer los directivos de las IES para no frustrarse en la dirección universitaria”, Carlos Mario Lopera advierte cómo para comprender la magnitud del liderazgo rectoral, el escenario de acción es muy amplío y con diversos públicos y actores clave que cohabitan en el ecosistema universitario, cada uno con agendas, necesidades y expectativas frecuentemente divergentes:
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Los estudiantes y sus familias: Exigen una educación de la más alta calidad, pero al menor costo posible, visualizando el título universitario principalmente como un pasaporte seguro hacia el empleo y los buenos ingresos económicos.
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Las empresas y la industria: Demandan productos de alta calidad en forma de investigación aplicada, servicios tecnológicos y egresados dotados de competencias laborales precisas para un mercado altamente competitivo.
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Los gobiernos y organismos de control: Sostienen y limitan a las instituciones mediante normativas complejas, presupuestos restrictivos y sistemas de evaluación e inspección sumamente intrusivos.
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5. Las habilidades del rector más allá de las tensiones del mercado
Frente a la presión de los rankings, los modelos de cuasi-mercado, la normatividad estricta y la competencia global, el análisis de Lopera subraya que un rector no puede limitarse a actuar como un gerente corporativo o un mero administrador de recursos financieros. La gestión universitaria excede con creces las lógicas de la oferta y la demanda.
Para sacar adelante a su institución sorteando las dinámicas de la gestión y las crisis de la universidad “atenuada”, el directivo debe poseer habilidades conciliadoras excepcionales:
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Capacidad de traducción institucional: Debe traducir las frías métricas de eficiencia económica y las exigencias del Estado al lenguaje del rigor académico, y a su vez, recordar a la comunidad profesoral las realidades financieras del entorno.
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Gestión de expectativas cruzadas: Su liderazgo exige arbitrar con diplomacia y firmeza los intereses contrapuestos de estudiantes, sindicatos, gremios productivos y financiadores, evitando que las insatisfacciones parciales escalen hasta convertirse en parálisis institucionales.
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Defensa de la razón teórica: El rector debe proteger el fin eminentemente teorético y especulativo de la universidad, impidiendo que la institución se reduzca a una simple fábrica de mano de obra adaptada ciegamente a las fluctuaciones del mercado.
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Mitigación del desencanto social: Debe articular una rendición de cuentas transparente que ponga en valor las externalidades indirectas de la academia —como la convivencia democrática, el ascenso social y el desarrollo cultural— frente a una opinión pública que tiende a juzgar la universidad únicamente por su costo fiscal o su tasa de retorno laboral.
En definitiva, gobernar una universidad contemporánea no es una tarea de imposición jerárquica, sino un ejercicio permanente de equilibrismo político e intelectual donde la habilidad estriba en armonizar la tradición milenaria del saber con las urgencias del mundo moderno, asegurando que la institución siga cumpliendo su misión sin colapsar en el intento.
