Feb/26 Para Afzal Sayed Munna, profesor en la Universidad de Hull en Londres, el liderazgo universitario efectivo depende menos de métricas y más de juicio humano, narrativa, empatía y reflexión constante. Tomado de University World News.
El liderazgo en las universidades a menudo se define por competencias, métricas e indicadores de rendimiento. Lo medimos, lo auditamos y lo documentamos. Sin embargo, después de años como líder de programa, examinador externo y revisor académico, he aprendido que el liderazgo efectivo rara vez aparece en una lista de verificación. Es un arte: vivido, sentido y practicado a lo largo del tiempo.
Las métricas y los procedimientos importan. Respaldan la rendición de cuentas y la coherencia. Pero cuando el liderazgo se vuelve demasiado procedimental, se pierde algo esencial: el juicio humano, la claridad ética, el propósito narrativo y la inteligencia relacional: las cualidades que hacen que las personas quieran seguir a un líder en lugar de simplemente cumplir.
Como observó el profesor Henry Mintzberg , el liderazgo es en parte ciencia, en parte artesanía y en parte arte, y es el arte el que está cada vez más en peligro en la educación superior.
Teorías iluminadoras
Las teorías del liderazgo (transformacional, adaptativa, distribuida y de servicio) siguen siendo útiles, no porque prescriban pasos, sino porque iluminan la dimensión humana del liderazgo.
El liderazgo transformacional demuestra que las personas responden a la visión y al significado, no a las instrucciones. Al asesorar a colegas, desarrollar programas o apoyar la práctica de la evaluación, el progreso surge de la confianza y un propósito compartido, más que del cumplimiento de los procedimientos.
El liderazgo adaptativo nos recuerda que los problemas más desafiantes se basan en la identidad. La transformación digital, la reforma regulatoria o la introducción de nuevas tecnologías de enseñanza alteran no solo los procesos, sino también la autoestima profesional de las personas. Liderar en estos momentos requiere honestidad, valentía y la capacidad de mantener conversaciones incómodas con seguridad.
El liderazgo distribuido refleja la realidad colaborativa de las universidades. La mejora y la innovación ocurren en equipos, no dentro de un solo rol de liderazgo. Los programas y entornos de investigación de alta calidad dependen de la responsabilidad compartida y la resolución colectiva de problemas. El
liderazgo de servicio mantiene el propósito central. En las decisiones sobre evaluación, acreditación y apoyo estudiantil, la pregunta guía siempre debe ser: ¿Quién se beneficia? Si la respuesta no es clara, es necesario replantear la decisión.
En conjunto, estas teorías enfatizan que el liderazgo es más humano que técnico y más relacional que procedimental.
Lecciones de la práctica
Varias experiencias han transformado mi comprensión del liderazgo. Como responsable externo de calidad, inicialmente me acerqué a las instituciones con una mentalidad centrada en el cumplimiento. Con el tiempo, me di cuenta de que las conversaciones sobre desarrollo —aquellas que invitan a la reflexión, el debate y la interpretación contextual— tienen un impacto mucho mayor que la supervisión directiva. Las instituciones que confían en el proceso crecen más rápido que aquellas que temen la inspección.
El trabajo de moderación ofreció otra perspectiva. A menudo vista como una tarea para verificar la alineación con los estándares, la moderación es en realidad un proceso de búsqueda de sentido: interpretar el contexto, equilibrar la evidencia y comprender las experiencias vividas de los estudiantes. Una moderación efectiva requiere empatía y juicio, no control.
El liderazgo del programa destacó además la importancia de la narrativa. La estrategia solo tiene éxito cuando se vincula a una historia convincente. Un programa no es una colección de módulos; es un viaje para los estudiantes, moldeado por sus necesidades y aspiraciones. Los líderes, por lo tanto, deben ser narradores, no para adornar, sino para proporcionar coherencia y significado a toda la experiencia educativa.
Gestionar tensiones
El verdadero trabajo del liderazgo a menudo radica en gestionar tensiones en lugar de tomar partido.
• Estabilidad y cambio: Las universidades deben salvaguardar los estándares fundamentales a la vez que innovan continuamente. Los líderes deben equilibrar la protección de la integridad institucional con la mejora de los márgenes.
• Equidad y flexibilidad: Los exámenes externos requieren consistencia, pero las reglas rígidas pueden crear inequidades inadvertidamente. El juicio humano se sitúa entre la adherencia estricta y la flexibilidad adaptativa.
• Voz y rendición de cuentas: El liderazgo colaborativo fomenta la participación, pero las instituciones aún necesitan líneas claras de rendición de cuentas. Los mejores líderes crean entornos donde la responsabilidad se percibe como un factor de desarrollo, no como un castigo.
Estas paradojas no se pueden resolver; deben asumirse y gestionarse con cuidado.
Recuperar el arte del liderazgo:
Recuperar el liderazgo como arte implica práctica deliberada y reflexión.
• Juicio reflexivo: Las conversaciones honestas, las revisiones posteriores a la acción y la autointerrogación continua fortalecen la toma de decisiones. El liderazgo madura no con la actividad, sino con la reflexión.
• Entornos de contención: Los espacios seguros permiten a los equipos abordar temas difíciles abiertamente, encarnando los principios del liderazgo adaptativo.
• Administración narrativa: Explicar por qué el cambio es importante transforma la estrategia de un requisito burocrático a un propósito compartido.
• Rigor humano: Los estándares y la rendición de cuentas son esenciales, pero deben ejercerse con empatía, reconociendo las diversas trayectorias de aprendizaje. La excelencia sin empatía se convierte en exclusión.
• Servicio y valentía moral: Los líderes deben proteger la integridad, resistir la conveniencia y centrar las decisiones en las personas, incluso cuando sea difícil.
Por qué es importante hoy
La transformación digital de la educación superior, que incluye inteligencia artificial, analítica y automatización, ofrece herramientas poderosas para optimizar procesos y mejorar la eficiencia. Sin embargo, ningún algoritmo puede reemplazar el discernimiento, la empatía ni el razonamiento ético. El liderazgo en los próximos años no se definirá por cuadros de mando ni indicadores clave de rendimiento, sino por la capacidad de gestionar la confianza, moldear la narrativa y tomar decisiones moralmente informadas.
Las universidades son cada vez más complejas, globalizadas e impulsadas por la tecnología. En este entorno, los líderes que priorizan la inteligencia relacional, el juicio reflexivo y la coherencia narrativa sustentarán una docencia, una investigación y una experiencia estudiantil de alta calidad. El futuro no depende de procesos más rápidos, sino de un liderazgo ingenioso.
El liderazgo en la educación superior no puede reducirse a descriptores de rendimiento ni a procesos de gestión. Cuando se practica como un oficio, fomenta el crecimiento, fortalece los estándares y fomenta comunidades de práctica.
Cuando se reduce únicamente a métricas, las instituciones pueden lograr el cumplimiento, pero pierden coherencia, creatividad y conexión. Recuperar el arte del liderazgo no es opcional; es esencial para el futuro de la educación.
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Afzal Sayed Munna cursa un doctorado en educación en la Universidad de Bath, Reino Unido. Actualmente se desempeña como profesor titular, líder de programa (MSc en Administración de Empresas) y líder de acreditación en la Universidad de Hull en Londres. Su rol anterior fue como líder de aprendizaje y enseñanza digital, profesor, supervisor y miembro del Comité de Revisión de Ética de Investigación en la Universidad de Sunderland en Londres. También se desempeñó como coordinador académico y de programa en la Universidad de Gales Trinity Saint David, Campus de Londres. Afzal es un profesor calificado, gerente certificado, educador certificado en administración y negocios y miembro senior de la Academia de Educación Superior, así como miembro de la Asociación de Profesionales de Educación Superior y miembro de la Sociedad para la Educación y la Capacitación, la Asociación Británica de Investigación Educativa y el Instituto de Gestión Colegiado.
