Junio 25/26 Ninguna plataforma tecnológica puede transformar lo que la cultura de una universidad no ha decidido cambiar. Esta es la idea central de la segunda (de cuatro entregas) sobre cómo elaborar un correcto Sistema Interno de Aseguramiento de la Calidad (SIAC), elaborada por Hernán Pulido.
Esta segunda entrega conecta los fundamentos teóricos con los desafíos prácticos de la implantación institucional. Constituye el puente entre la teoría de la calidad y la transformación organizacional requerida para construir un SIAC sostenible. Porque comprender no basta: la transformación exige un cambio cultural anterior a cualquier decisión tecnológica.
Fundamentos conceptuales
Toda tecnología incorpora una visión del mundo. No se trata de impulsar simplemente una plataforma informática para administrar evidencias, ejecutar autoevaluaciones o gestionar planes de mejoramiento. Se debe trabajar por la materialización tecnológica de una concepción particular sobre la calidad, el aprendizaje organizacional, la gobernanza de datos y la mejora continua en la educación superior. Por ello, antes de comprender los microservicios, las pantallas o los flujos operativos, conviene comprender los fundamentos conceptuales que sustentan su arquitectura.
Una plataforma debe apoyarse en cinco corrientes de pensamiento: la teoría de sistemas; la gestión de la calidad de W. Edwards Deming; las organizaciones que aprenden de Peter Senge; la gobernanza de datos y la toma de decisiones basada en evidencia; y los modelos contemporáneos de aseguramiento de la calidad en la educación superior. En conjunto explican por qué la plataforma organiza el SIAC como una arquitectura institucional de gobierno y no como un repositorio documental.
Fundamento 1. La teoría de sistemas y la institución como sistema vivo
La educación superior constituye un sistema complejo. Las instituciones no operan como conjuntos aislados de dependencias, sino como redes dinámicas de relaciones en las que las decisiones de un área producen efectos sobre múltiples procesos. Un programa académico no puede evaluarse con independencia de la planeación institucional, el talento humano, la investigación, la extensión, la gestión financiera, los sistemas de información y la cultura organizacional.
La teoría general de sistemas (Bertalanffy, 1968) sostiene que el comportamiento global de una organización no puede explicarse por el análisis aislado de sus partes: la calidad emerge de las relaciones entre los componentes del sistema. Por ello la plataforma no organiza la calidad alrededor de documentos, sino alrededor de relaciones verificables:
Estrategia → Procesos → Información → Evidencias → Decisiones → Resultados
La pregunta central deja de ser «¿existe el documento?» para convertirse en «¿qué relación demuestra este documento dentro del sistema institucional?».
Fundamento 2. Deming y la mejora continua como imperativo institucional
Edwards Deming demostró que los resultados de una organización dependen más de la calidad del sistema que del desempeño individual. La calidad no consiste en inspeccionar resultados, sino en diseñar sistemas capaces de producir mejores resultados de manera permanente. Su contribución más difundida, el ciclo PHVA —originado en Shewhart (1939) y reinterpretado por Deming (1994)—, no es una secuencia administrativa: es una teoría del aprendizaje organizacional en la que cada iteración genera conocimiento, reduce la incertidumbre y mejora los procesos.
PLANEAR define las hipótesis; HACER genera información; VERIFICAR produce comprensión; y ACTUAR transforma el aprendizaje en mejoramiento. La calidad deja de ser una obligación externa para convertirse en una capacidad institucional permanente.
Fundamento 3. Las organizaciones que aprenden
Peter Senge (2006) plantea que las organizaciones exitosas desarrollan la capacidad de aprender colectivamente: conservan conocimiento, comparten experiencias, analizan resultados, ajustan comportamientos y anticipan riesgos. La principal amenaza para la continuidad institucional es la dependencia del conocimiento individual: cuando el saber reside solo en las personas, cada cambio de equipo interrumpe la continuidad, repite errores y obliga a reconstruir procesos.
Se debe institucionalizar el conocimiento. Las evidencias, decisiones, hallazgos y planes de mejora dejan de pertenecer a individuos y pasan a integrar la memoria organizacional (Walsh y Ungson, 1991): el sistema conserva qué ocurrió, por qué ocurrió, qué se decidió y qué resultados se obtuvieron. Así, la institución aprende incluso cuando cambian sus integrantes.
Fundamento 4. Gobernanza de datos y toma de decisiones basada en evidencia
Los datos son un activo estratégico, pero su mera acumulación no garantiza mejores decisiones. El problema no es la falta de información, sino la falta de gobernanza sobre ella. La gobernanza de datos (DAMA International, 2017; Khatri y Brown, 2010) establece las reglas para producir, validar, custodiar, compartir y utilizar la información, y es una decisión de gobierno, no una función técnica.
Un dato gobernado posee fuente oficial, responsable, fecha de corte, historial y evidencia asociada. Hay que incorporar estos principios para que las decisiones se fundamenten en evidencia verificable: la calidad deja de sustentarse en percepciones y pasa a sustentarse en conocimiento institucional trazable.
Fundamento 5. El aseguramiento de la calidad como capacidad institucional
Los modelos contemporáneos de aseguramiento han evolucionado del cumplimiento de requisitos externos al desarrollo de capacidad institucional (Harvey y Green, 1993; Lemaitre, 2017; ENQA, 2015). El propósito ya no es solo responder a una evaluación, sino demostrar que la institución posee mecanismos permanentes para planear, ejecutar, evaluar y mejorar. Esta visión está inscrita en el Decreto 1330 de 2019, las Resoluciones 015224 y 021795 de 2020, el Acuerdo CESU 01 de 2025, los lineamientos del CNA y la norma ISO 21001:2018.
El Acuerdo CESU 01 de 2025 reconoce el SIAC como factor autónomo de evaluación —Factor 12 en programas y Factor 4 institucional— (MEN e Institución Universitaria Pascual Bravo, 2025). PREST Academy materializa esta visión mediante una arquitectura que conecta de manera permanente planeación, operación, verificación y mejoramiento, con lo que la institución desarrolla una capacidad sostenible de autorregulación.
Conclusión
La tecnología es el habilitador. La gobernanza es el propósito. La calidad es el resultado.
Del cumplimiento documental al gobierno institucional de la calidad
La sola plataforma no debe entenderse como una plataforma tecnológica, sino como una arquitectura institucional para gobernar la calidad: el objetivo final no es producir más documentos, sino construir una institución capaz de demostrar, aprender, mejorar y anticiparse mediante evidencia gobernada, decisiones trazables y una cultura sostenible de calidad.
Antes de implantar una plataforma, la institución debe comprender que la transformación que propone ésta no es tecnológica, sino organizacional. El cambio no ocurre cuando se adquiere una herramienta, sino cuando se modifica la forma en que la institución toma decisiones, gestiona el conocimiento, articula sus procesos y desarrolla capacidades permanentes de aprendizaje. La tecnología puede acelerar procesos, pero no reemplaza el liderazgo, la gobernanza ni la cultura; las transformaciones sostenibles se logran cuando se alinean estrategia, personas, procesos y datos alrededor de un propósito común.
Durante décadas, las instituciones han desarrollado sistemas, procedimientos, formatos, comités, informes y repositorios para atender los requerimientos de calidad, acreditación y registro calificado. Sin embargo, una pregunta reaparece: ¿por qué instituciones que producen tanta información tienen dificultades para demostrar continuidad, aprendizaje y mejoramiento? Porque la información existe, pero no siempre está gobernada.
No hay que digitalizar documentos, almacenar evidencias ni automatizar formularios. El propósito debe ser convertir el Sistema Interno de Aseguramiento de la Calidad en una capacidad institucional permanente de gobierno, aprendizaje y autorregulación.
Reflexión inicial para directivos
Antes de iniciar la implantación, cada equipo directivo debería responder cinco preguntas que constituyen el verdadero punto de partida de la transformación:
- ¿Nuestra institución aprende de manera sistemática o depende de esfuerzos individuales?
- ¿Las decisiones estratégicas se sustentan en información confiable y trazable?
- ¿El conocimiento institucional permanece cuando cambian las personas?
- ¿Existe una única versión de la verdad para los procesos de calidad?
- ¿La calidad es una responsabilidad institucional o una tarea de algunas dependencias?
Gobernanza de datos: el salto necesario
La calidad institucional debe sustentarse en datos gobernados y no en documentos dispersos. La aproximación documental permitió cumplir exigencias regulatorias, pero produjo información dispersa, versiones paralelas, dependencia de personas y baja capacidad de análisis. La gobernanza de datos propone una transformación: el dato deja de ser un archivo y se convierte en un activo institucional que responde a cinco preguntas —quién lo produjo, cuál es su fuente oficial, qué evidencia lo respalda, qué decisión generó y qué resultado produjo—. Sus conceptos centrales son la fuente oficial, el catálogo único, el versionamiento, la auditoría y la trazabilidad. El resultado esperado es una sola verdad institucional.
El SIAC operando por microservicios
La complejidad de las instituciones hace insuficientes los modelos monolíticos de gestión. Un microservicio es una capacidad institucional especializada que opera de manera autónoma pero coordinada: tiene responsabilidades específicas, produce información verificable, intercambia datos mediante reglas definidas, conserva trazabilidad y evoluciona sin afectar al sistema completo. Esta arquitectura aporta escalabilidad, mantenibilidad, interoperabilidad, seguridad y evolución tecnológica, y prepara la incorporación de analítica avanzada e inteligencia artificial. El resultado esperado es un SIAC flexible, escalable y preparado para el futuro.
El PHVA como arquitectura de gobernanza
El PHVA suele entenderse como una secuencia metodológica; aquí se transforma en una arquitectura institucional de gobierno. Su valor no reside solo en cada etapa, sino en la gobernanza de la transición entre etapas. PLANEAR configura la arquitectura de la calidad; HACER ejecuta la autoevaluación y produce información verificable; VERIFICAR transforma la información en conocimiento y produce la matriz DOFA; ACTUAR convierte los hallazgos en mejoramiento verificable. El resultado esperado es la continuidad demostrable entre planeación, ejecución, verificación y mejoramiento.
Planeación → Ejecución → Verificación → Mejoramiento ↺
Cultura institucional de la calidad
La calidad madura cuando deja de depender de esfuerzos extraordinarios. Una institución alcanza la excelencia no porque un grupo trabaje más, sino porque desarrolla hábitos organizacionales sostenibles: responsabilidad compartida, transparencia, evidencia verificable, aprendizaje permanente, mejora continua y decisiones basadas en datos. El riesgo de la «cultura heroica» —la dependencia de personas que «saben cómo hacerlo»— se supera institucionalizando el conocimiento. El resultado esperado es una organización capaz de aprender, adaptarse y demostrar calidad de manera permanente.
Referencias
- Argyris, C. y Schön, D. A. (1978). Organizational learning: A theory of action perspective. Addison-Wesley.
- Bertalanffy, L. von. (1968). General system theory: Foundations, development, applications. George Braziller.
- Cardoso, S., Rosa, M. J., Videira, P. y Amaral, A. (2017). Internal quality assurance systems: ‘Tailor made’ or ‘one size fits all’ implementation? Quality Assurance in Education, 25(3), 329–342.
- Consejo Nacional de Educación Superior [CESU]. (2025). Acuerdo 01 de 2025: Por el cual se actualiza el Modelo de Acreditación en Alta Calidad. Ministerio de Educación Nacional.
- DAMA International. (2017). DAMA-DMBOK: Data management body of knowledge (2.ª ed.). Technics Publications.
- Deming, W. E. (1994). The new economics for industry, government, education (2.ª ed.). MIT Press.
- ENQA. (2015). Standards and guidelines for quality assurance in the European Higher Education Area (ESG). European Association for Quality Assurance in Higher Education.
- Harvey, L. y Green, D. (1993). Defining quality. Assessment & Evaluation in Higher Education, 18(1), 9–34.
- International Organization for Standardization [ISO]. (2018). ISO 21001:2018. Educational organizations — Management systems for educational organizations. ISO.
- Khatri, V. y Brown, C. V. (2010). Designing data governance. Communications of the ACM, 53(1), 148–152.
- Kotter, J. P. (1996). Leading change. Harvard Business School Press.
- Lemaitre, M. J. (2017). Aseguramiento interno de la calidad: una oportunidad para desarrollar capacidades institucionales. En Evaluación y aseguramiento de la calidad de la educación superior en América Latina (pp. 47–64). CINDA–UNESCO IESALC.
- Luhmann, N. (1995). Social systems. Stanford University Press.
- Ministerio de Educación Nacional [MEN]. (2019). Decreto 1330 de 2019. Diario Oficial No. 51.028.
- Ministerio de Educación Nacional [MEN] e Institución Universitaria Pascual Bravo. (2025). Orientaciones para el diagnóstico, rediseño, fortalecimiento y mejora de los Sistemas Internos de Aseguramiento de la Calidad (SIAC) en Instituciones de Educación Superior colombianas. MEN. ISBN-e 978-628-97323-0-6.
- Nonaka, I. y Takeuchi, H. (1995). The knowledge-creating company. Oxford University Press.
- Senge, P. M. (2006). The fifth discipline: The art and practice of the learning organization (ed. rev.). Doubleday. (Original de 1990).
- Schein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership (4.ª ed.). Jossey-Bass.
- Shewhart, W. A. (1939). Statistical method from the viewpoint of quality control. Graduate School, U.S. Department of Agriculture.
- Walsh, J. P. y Ungson, G. R. (1991). Organizational memory. Academy of Management Review, 16(1), 57–91.
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Parte 3: De la Plataforma Tecnológica para el Sistema Interno de Aseguramiento de la Calidad
Parte 4: Paso a paso para implementar una plataforma para el SIAC. Hacia la gobernanza digital
