Junio 18/26 La realidad muestra que la mayoría de los SIAC no están cumpliendo su razón de ser. Las IES los han vuelto un mecanismo de recopilación de información y de archivo alejados de su rol como impulsores de la mejora institucional y protagonistas del sistema de gobierno institucional.

Los Sistemas Internos de Aseguramiento de la Calidad SIAC tienen una enorme responsabilidad y potencialidad en el crecimiento institucional, pero una revisión de los registros históricos del Consejo Nacional de Acreditación CNA revela que muchas IES presentan, en ciclos sucesivos de acreditación, las mismas debilidades que habían identificado y comprometido superar en el ciclo anterior. Los planes se formulan. Los problemas persisten.

Incluso, en muchas IES, la orientación y gestión de estos SIAC ha ido bajando de la primera línea de dirección, y se ha delegado en profesionales cada vez más distantes de las rectorías y los cuerpos colegiados. Así, es muy difícil que dichos Sistemas impacten la cultura y orienten el gobierno institucional.

El sistema de educación superior colombiano ha ido construyendo (y, peor aún, creyéndose) unos falsos paradigmas en torno de los SIAC: Creer que documentar más es equivalente a mejorar más; que el gobierno institucional es ajeno a estos procesos; que estos sistemas son técnicos y no culturales; que basta con cumplir el ciclo PHVA; y que los SIAC son tareas operativas y no de aprendizaje, entre otros.

En los últimos quince años, las instituciones de educación superior colombianas han dedicado recursos crecientes a construir sus SIAC. Han contratado equipos especializados, adquirido plataformas tecnológicas, elaborado informes de autoevaluación de cientos de páginas y diseñado planes de mejoramiento con metas detalladas. Sin embargo, una pregunta persiste al final de cada ciclo: ¿qué cambió realmente en la institución? En muchos casos, la respuesta honesta es: los documentos.

Esta realidad ha sido diagnosticada por el ingeniero y PhD, Hernán Javier Pulido Cardozo (foto), consultor en tecnología y educación, y quien a partir de su experiencia en el sector como rector, vicerrector, decano, docente, entre otros, ha recopilado, con fundamentos conceptuales y experiencias prácticas, el documento «Del Cumplimiento Documental a la Gobernanza Inteligente de la Calidad», que a manera de reflexión desarrolla una guía sobre el Sistema Interno de Aseguramiento de la Calidad en la educación superior.

“Durante más de cuatro décadas como docente, decano, vicerrector, rector y miembro de consejos superiores en IES públicas y privadas, he sido testigo de un fenómeno persistente: instituciones que trabajan intensamente para cumplir con el Decreto 1330, los lineamientos del CNA y los requerimientos del Acuerdo CESU 01 de 2025, pero que al final del ciclo no pueden responder con evidencia verificable la pregunta más importante: ¿qué aprendió la institución de sí misma?”, señala Pulido.

El Observatorio de la Universidad Colombiana presenta a sus lectores el documento elaborado por Pulido, y que en cuatro entregas (una cada semana, empezando por hoy), desarrolla una ruta completa de transformación institucional para las IES colombianas, a partir de sus SIAC, en cuatro series, así:

▸ Serie I — Fundamentos conceptuales del SIAC — Los marcos teóricos que explican por qué la calidad emerge de las relaciones entre procesos y no de los documentos que los describen (que se presenta a continuación).

▸ Serie II — Fundamentos para la implantación — Los cambios culturales y organizacionales que deben preceder a cualquier decisión tecnológica (el jueves 25 de junio).

▸ Serie III — Arquitectura de la PT-SIAC — Cómo la gobernanza institucional se materializa en una plataforma tecnológica con capacidades especializadas y trazabilidad verificable (el jueves 2 de julio).

▸ Serie IV — Implantación de la PT-SIAC — El modelo operativo completo: desde la configuración inicial hasta la inteligencia artificial aplicada al SIAC y la madurez institucional. (el jueves 23 de julio).

SERIE 1: Los fundamentos conceptuales del SIAC: La calidad no se almacena. Se gobierna.

Del cumplimiento documental al gobierno institucional de la calidad (el propósito y el marco conceptual SIAC y de su materialización, automatización o concreción en una plataforma tecnológica)

Para comprender qué transformación exige hoy un SIAC, conviene partir de una premisa que suele pasarse por alto: esa transformación no es, en lo esencial, de naturaleza tecnológica, sino cultural y de gobernanza. La tecnología, por sí sola, no asegura la calidad. En el mejor de los casos acelera y ordena prácticas existentes; pero si esas prácticas están mal concebidas, la tecnología se limita a automatizar la ineficiencia y a producir, más rápido, los mismos resultados deficientes. Una institución no mejora porque adquiera un sistema de información, sino porque transforma la manera en que planea, decide, documenta, aprende y rinde cuentas.

Durante 48 años, como docente, decano, vicerrector, rector, miembro de consejos superiores en IES públicas y privadas, he sido testigo de excepción de los esfuerzos de las instituciones y los equipos de calidad para responder a los procesos de registro calificado, acreditación, auditorías y autoevaluación. Esos esfuerzos han sido, en muchos casos, genuinos y sostenidos. Sin embargo, su lógica dominante ha sido la del cumplimiento: producir, a tiempo, los documentos que una instancia externa solicita. El problema no reside en documentar —la evidencia es indispensable—, sino en que la documentación se convierta en un fin en sí misma. Cuando ello ocurre, buena parte del trabajo termina depositado en archivos dispersos, correos electrónicos, hojas de cálculo independientes y repositorios que almacenan información sin integrarla a la toma de decisiones.

El resultado es un SIAC que, aun cuando logra responder a los requerimientos externos, encuentra serias dificultades para demostrar tres atributos que definen la madurez de un sistema de calidad: la continuidad institucional a lo largo del tiempo, la trazabilidad de las decisiones —esto es, la posibilidad de reconstruir por qué se decidió lo que se decidió— y el aprendizaje organizacional sostenido. Dicho de otro modo: la institución responde, pero no necesariamente aprende; cumple, pero no siempre puede demostrar que mejora.

El salto que aquí se propone consiste en transitar:

de la gestión documental a la gobernanza institucional: del archivo que guarda al sistema que gobierna;
de la evidencia dispersa a la evidencia gobernada: de la cifra suelta al dato con fuente, responsable y trazabilidad;
del cumplimiento formal a la capacidad institucional de demostrar resultados: de satisfacer a un tercero a sostener, con pruebas, las propias afirmaciones;
de los informes aislados a una conversación institucional permanente entre estrategia, operación, evidencia, decisión y mejoramiento.

El SIAC debe concebirse, por tanto, como la materialización de este cambio de paradigma. Su función no es almacenar evidencias, sino organizar la calidad como un sistema de gobierno institucional, en el que cada dato, evidencia, decisión y acción quede conectado mediante reglas explícitas de trazabilidad, responsabilidad y aprendizaje continuo. Bajo esta concepción, la calidad deja de depender de las personas que «conocen el proceso» y pasa a sostenerse en una arquitectura institucional capaz de conservar conocimiento, producir evidencia verificable y sostener la mejora en el tiempo, con independencia de quién ocupe cada cargo.

Ese desplazamiento puede resumirse en un cambio de pregunta. La que organiza un sistema orientado al cumplimiento es «¿dónde está la evidencia?». La que organiza un sistema orientado al gobierno de la calidad es «¿qué nos dice la evidencia sobre nuestras decisiones y resultados?». Toda esta serie se propone fundamentar, teórica y metodológicamente, ese cambio de pregunta.

Marco teórico para implementar un Sistema Interno de Aseguramiento de la Calidad

Un SIAC no debería ser el resultado de una necesidad tecnológica, sino la respuesta a una necesidad epistemológica y organizacional: la de saber, con rigor, qué tan bien hace una institución aquello que afirma hacer, y la de aprender de ello de manera sistemática. Por eso su implementación no consiste en instalar un programa, sino en traducir a un entorno de gestión —y, eventualmente, digital— un conjunto de principios largamente consolidados en cinco campos del conocimiento: la teoría de sistemas, la gestión de la calidad, las organizaciones que aprenden, la gobernanza de datos y el aseguramiento de la calidad en la educación superior. Comprender el SIAC como un proceso de transformación institucional, y no como una herramienta informática, es la condición para que la tecnología que eventualmente lo soporte cumpla su papel y no lo suplante.

La tecnología es el habilitador. La gobernanza es el propósito. La calidad es el resultado.

Toda tecnología incorpora, de manera implícita, una visión del mundo: supuestos sobre qué importa, qué debe medirse y cómo deben relacionarse las personas con la información. Un SIAC no es, en ese sentido, un instrumento neutro para administrar evidencias, ejecutar autoevaluaciones o gestionar planes de mejoramiento. Es la materialización sistémica de una concepción particular sobre la calidad, el aprendizaje organizacional, la gobernanza de datos y la mejora continua en la educación superior. De ahí que, antes de discutir sistemas de información, pantallas o flujos operativos, resulte imprescindible hacer explícitos los fundamentos conceptuales que lo sustentan: son ellos los que determinan si el sistema servirá para gobernar la calidad o apenas para administrar papeles.

Esta primera serie desarrolla cinco fundamentos, cada uno de los cuales aporta una pieza del marco:

Fundamento 1: La teoría de sistemas y la institución como sistema vivo, que explica por qué la calidad emerge de las relaciones entre las partes y no de su mera suma.

Fundamento 2: La gestión de la calidad y la mejora continua de W. Edwards Deming, que ofrece el ciclo de aprendizaje (PHVA) como motor permanente del sistema.

Fundamento 3: Las organizaciones que aprenden, de Peter Senge, que muestra cómo el conocimiento debe pertenecer a la institución y no a las personas.

Fundamento 4: La gobernanza de datos y la toma de decisiones basada en evidencia, que convierte la información en un activo institucional al servicio de la decisión.

Fundamento 5: El aseguramiento de la calidad como capacidad institucional, que integra los anteriores y los enlaza con el marco normativo vigente.

En conjunto, estos fundamentos explican el SIAC como una arquitectura institucional de gobierno, y no como un repositorio documental ni como un conjunto de sistemas de información meramente interconectados. Esta comprensión coincide, además, con la perspectiva consolidada recientemente a escala nacional. El Ministerio de Educación Nacional, junto con la Institución Universitaria Pascual Bravo, concibe el SIAC como un sistema dinámico, flexible e integral, estructurado en torno a un enfoque sistémico, y lo describe como una «arquitectura viva y situada» antes que como un instrumento de cumplimiento formal (Ministerio de Educación Nacional [MEN] e Institución Universitaria Pascual Bravo, 2025, pp. 24–25). Que la fundamentación teórica de esta serie converja con la orientación oficial no es casual: ambas beben de las mismas fuentes y reconocen que la calidad, para ser sostenible, debe gobernarse desde dentro de la propia institución.

Fundamento 1. La teoría de sistemas y la institución como sistema vivo (la calidad como propiedad emergente de un sistema de relaciones)

La educación superior constituye un sistema complejo, y no una simple agregación de dependencias. Las instituciones operan como redes dinámicas de relaciones en las que una decisión adoptada en un área —la contratación docente, la asignación presupuestal, la actualización de un sistema de información— produce efectos que se propagan sobre múltiples procesos institucionales. Comprender esa interdependencia es el primer paso para asegurar la calidad, porque obliga a abandonar la ilusión de que cada proceso puede gestionarse, y evaluarse, de manera aislada.

Desde esta perspectiva, un programa académico no puede evaluarse con independencia de los procesos que lo hacen posible:

la planeación y la organización institucional;
la gestión del talento humano;
la investigación;
la extensión y la proyección social;
la gestión financiera;
los sistemas de información;
la cultura organizacional.

La calidad de un programa es, en realidad, la expresión visible de la salud del sistema que lo sostiene: difícilmente puede ser mejor que la de los procesos de los que depende.

Este enfoque encuentra su fundamento en la teoría general de sistemas formulada por Ludwig von Bertalanffy (1968), según la cual el comportamiento global de una organización no puede explicarse a partir del análisis aislado de sus partes. Los sistemas abiertos —como una universidad— intercambian permanentemente recursos, información y energía con su entorno, y exhiben propiedades emergentes: cualidades que no residen en ningún componente por separado, sino que surgen de sus interacciones. La calidad es, en sentido estricto, una de esas propiedades emergentes: no se «almacena» en un documento ni se «produce» en una oficina, sino que emerge de la coordinación efectiva entre los subsistemas académico, investigativo, administrativo, financiero, tecnológico, social, ambiental y cultural. Esta es, precisamente, la base teórica que el marco nacional reconoce hoy como fundamento del SIAC (MEN e Institución Universitaria Pascual Bravo, 2025, p. 19).

A esta visión se suma el aporte de Niklas Luhmann (1995), quien introduce el concepto de autopoiesis —literalmente, «autoproducción»— para describir la capacidad de los sistemas sociales de generarse y transformarse a sí mismos mediante la comunicación.

Aplicado a la universidad, el concepto tiene una consecuencia precisa: el SIAC debe operar como un mecanismo endógeno, autorreferencial y evolutivo, capaz de observarse a sí mismo, aprender de esa observación y adaptarse. Un sistema así no se «enciende» ante la proximidad de una visita de pares; funciona de manera continua, porque la reflexión sobre la propia calidad forma parte de su operación cotidiana. El contraste es elocuente: frente al modelo reactivo —que despierta cada cierto número de años para «preparar la acreditación»—, el sistema vivo mantiene una conversación permanente consigo mismo.

De lo anterior se desprende una consecuencia crítica para la práctica del aseguramiento. Privilegiar la producción de informes y documentos como prueba principal del cumplimiento —tendencia frecuente en la relación entre el Ministerio, las instituciones y los pares evaluadores— desplaza la atención desde aquello que verdaderamente construye calidad: las relaciones verificables que articulan el sistema. El documento pasa a ser el objetivo, cuando debería ser apenas el rastro de un proceso real; y un rastro sin proceso es, en el mejor de los casos, una formalidad y, en el peor, una ficción administrativa.

Estrategia → Procesos → Información → Evidencias → Decisiones → Resultados

En coherencia con ello, la pregunta central del aseguramiento deja de ser «¿existe el documento?» para convertirse en «¿qué relación demuestra este documento dentro del sistema institucional?». Un SIAC concebido como sistema vivo no acumula evidencias: las articula, de modo que cada una exprese un vínculo trazable dentro de la cadena de valor de la calidad —desde la estrategia que la origina hasta el resultado que la justifica—. La diferencia no es menor: un repositorio acumula; un sistema relaciona.

Conviene subrayar, por último, que concebir la institución como sistema vivo implica reconocer —como advierte la literatura especializada— que los SIAC no son estructuras de «talla única». Cada sistema debe construirse desde la identidad, la autonomía y el contexto particular de la institución (Cardoso et al., 2017; MEN e Institución Universitaria Pascual Bravo, 2025). La teoría de la contingencia lo confirma desde la teoría de la organización: no existe un modelo único óptimo de gestión, pues la estructura más adecuada depende de las condiciones del entorno y de la naturaleza de las tareas (Lawrence y Lorsch, 1967). De ahí una implicación de diseño ineludible: toda materialización del SIAC —también la tecnológica— debe ser lo bastante flexible para adaptarse a la diversidad institucional, en lugar de imponer un esquema uniforme que ignore la singularidad de cada universidad.

Fundamento 2. Deming y la mejora continua como imperativo institucional (el ciclo PHVA como teoría del aprendizaje organizacional en el aseguramiento de la calidad)

Edwards Deming transformó la comprensión moderna de la calidad al demostrar que los resultados de una organización dependen, en proporción decisiva, de la calidad del sistema en el que las personas trabajan, y no principalmente del desempeño individual. Su tesis —desarrollada en Out of the Crisis (1986) y The New Economics (1994)— sostiene que la mayor parte de la variación en los resultados es atribuible al sistema (causas comunes) y no a las personas (causas especiales). De ahí se sigue una consecuencia incómoda pero liberadora: cuando los resultados no son los esperados, culpar a las personas suele ser tan injusto como ineficaz, porque su desempeño está acotado por el sistema en que trabajan. Mejorar exige rediseñar el sistema, no exhortar a las personas a «esforzarse más».

De ahí un desplazamiento fundamental: la calidad no consiste en inspeccionar los resultados al final del proceso, sino en diseñar sistemas capaces de producir mejores resultados de manera permanente. La inspección detecta el defecto cuando ya ocurrió; el diseño lo previene. Trasladada a la educación superior, esta idea cuestiona los modelos de aseguramiento que concentran su energía en verificar productos terminados —informes, autoevaluaciones, planes— en lugar de fortalecer las capacidades del sistema que los genera. Inspeccionar el informe final de autoevaluación equivale a revisar la calidad al final de la línea de producción: llega tarde, cuesta más y no enseña a producir mejor.

La contribución más difundida de este enfoque es el ciclo de mejora continua, conocido como PHVA: planear, hacer, verificar y actuar. Conviene precisar su genealogía: el ciclo tiene origen en Walter A. Shewhart (1939) y fue difundido y reinterpretado por Deming, quien terminó prefiriendo la formulación Plan-Do-Study-Act —planear, hacer, estudiar, actuar—, por considerar que «estudiar» captura mejor el propósito de la tercera fase: no solo verificar el cumplimiento, sino aprender de lo ocurrido (Deming, 1994). En la educación superior colombiana, el ciclo PHVA se ha consolidado como el eje operativo central de los sistemas de calidad (MEN e Institución Universitaria Pascual Bravo, 2025, p. 19; Pineda, 2019).

Un aporte central de Deming, a menudo olvidado en las versiones meramente administrativas del PHVA, es su insistencia en la comprensión de la variación. No todos los cambios en un indicador significan algo: distinguir la variación natural de un proceso (causas comunes) de las señales genuinas (causas especiales) evita dos errores costosos —reaccionar ante el ruido como si fuera tendencia, o ignorar una señal real—. Para una institución, esto implica que un sistema de calidad maduro no persigue cada oscilación de una cifra, sino que aprende a leer el comportamiento de sus procesos en el tiempo.

El punto decisivo, sin embargo, suele pasarse por alto: para Deming el ciclo no era una secuencia administrativa de tareas, sino una teoría del aprendizaje organizacional. Cada iteración constituye un experimento institucional que permite generar conocimiento, reducir la incertidumbre y mejorar los procesos. Esta concepción se integra en lo que Deming denominó el sistema de conocimiento profundo, articulado en cuatro componentes interdependientes: la comprensión del sistema, el conocimiento sobre la variación, la teoría del conocimiento —cómo sabemos lo que creemos saber— y la psicología de las personas (Deming, 1994).

El Sistema Interno de Aseguramiento de la Calidad adopta esta visión. El PHVA deja de leerse como una formalidad documental para entenderse como un mecanismo institucional de aprendizaje continuo, en el que cada etapa cumple una función epistémica precisa:

Planear → Hacer → Verificar → Actuar ↺

Planear define las hipótesis institucionales: qué se espera lograr y bajo qué supuestos.
Hacer genera información a partir de la ejecución deliberada de esas hipótesis.
Verificar —o, en sentido estricto, estudiar— produce comprensión al contrastar lo planeado con lo efectivamente ocurrido.
Actuar transforma el aprendizaje en mejoramiento: estandariza lo que funciona y corrige lo que no.

Comprendido así, el aseguramiento de la calidad deja de ser una obligación externa que se atiende de manera episódica ante la proximidad de una evaluación, y se convierte en una capacidad institucional permanente de aprendizaje y autorregulación. Esta es, precisamente, la orientación que el marco nacional reconoce cuando concibe el aseguramiento como «un proceso de mejoramiento continuo, basado en aprendizaje institucional, información sistematizada y revisión permanente de la oferta y los resultados educativos», y cuando sitúa la autoevaluación, la autorregulación y la mejora continua entre los ejes centrales del SIAC (MEN e Institución Universitaria Pascual Bravo, 2025, pp. 17, 25). En instituciones con sistemas consolidados, el ciclo se integra con la planeación estratégica, la autoevaluación participativa, el análisis del desempeño académico y la rendición de cuentas, configurando una cultura organizacional orientada al mejoramiento (MEN e Institución Universitaria Pascual Bravo, 2025, p. 19).

Fundamento 3. Las organizaciones que aprenden y la memoria institucional de la calidad (del conocimiento que reside en las personas al conocimiento que pertenece a la institución)

Peter Senge (1990) sostiene que, en entornos complejos y cambiantes, las organizaciones que prosperan son aquellas capaces de aprender colectivamente a un ritmo igual o superior al de la transformación de su entorno. La organización que aprende no es la que más información acumula, sino la que desarrolla la capacidad de convertir la experiencia en conocimiento útil para la acción. Senge articula esa capacidad en cinco disciplinas: el dominio personal (la aspiración y el crecimiento de las personas), los modelos mentales (los supuestos tácitos que filtran lo que vemos), la visión compartida (un propósito que alinea), el aprendizaje en equipo (el diálogo que piensa en conjunto) y, como disciplina integradora, el pensamiento sistémico (Senge, 2006).

No es casual que el pensamiento sistémico ocupe el lugar de «quinta disciplina»: es la que da sentido a las demás y enlaza directamente con el primer fundamento de esta serie. Aprender, en clave organizacional, supone comprender la institución como un sistema de relaciones —y no como una suma de áreas independientes— y reconocer que los problemas de calidad rara vez tienen una causa local: son, casi siempre, propiedades emergentes del modo en que el sistema está diseñado.

En términos operativos, una institución aprende cuando conserva el conocimiento que produce, comparte las experiencias entre sus integrantes, analiza sistemáticamente sus resultados, ajusta sus comportamientos en función de lo aprendido y anticipa riesgos en lugar de limitarse a reaccionar ante ellos. Este aprendizaje no se reduce a corregir errores dentro de las reglas vigentes —lo que Argyris y Schön (1978) denominaron aprendizaje de bucle simple—, sino que alcanza su forma más valiosa cuando la institución es capaz de cuestionar los propios supuestos que orientan su acción: el aprendizaje de bucle doble —por ejemplo, cuando deja de preguntarse «cómo cumplimos mejor este formato» para preguntarse «por qué documentamos así y qué buscamos demostrar»—.

La principal amenaza para la continuidad institucional es la dependencia del conocimiento individual. Cuando el saber sobre cómo funciona la calidad reside exclusivamente en las personas —y no en la organización—, cada cambio de equipo implica una pérdida: se interrumpe la continuidad, se repiten errores ya resueltos y se reconstruyen procesos desde cero. La literatura sobre memoria organizacional describe con precisión el fenómeno y su antídoto: identifica los «depósitos» donde una organización retiene su memoria —las personas, la cultura, los procesos, las estructuras y los sistemas de información— y advierte que descuidarlos condena a la institución a reaprender de forma permanente lo que ya sabía (Walsh y Ungson, 1991).

El propósito de un Sistema Interno de Aseguramiento de la Calidad es, en este plano, institucionalizar el conocimiento. Las evidencias, las decisiones, los hallazgos y los planes de mejora dejan de pertenecer a individuos y pasan a integrar la memoria organizacional. La gestión del conocimiento —en los términos de Nonaka y Takeuchi (1995)— consiste en hacer fluir el conocimiento entre lo tácito y lo explícito: convertir la experiencia alojada en las personas en conocimiento codificado y compartible, y devolverlo enriquecido a la práctica. Un SIAC bien concebido conserva de forma trazable cuatro preguntas esenciales:

qué ocurrió;
por qué ocurrió;
qué se decidió;
qué resultados se obtuvieron.

De esta manera, la institución conserva su capacidad de aprender incluso cuando cambian sus integrantes: la calidad deja de ser un atributo de las personas para convertirse en una propiedad del sistema. Esta orientación coincide con el marco nacional, que concibe el aseguramiento de la calidad como un proceso «basado en aprendizaje institucional» e incorpora la gestión del conocimiento como uno de los resultados y ejes del SIAC, junto con la mejora continua (MEN e Institución Universitaria Pascual Bravo, 2025, pp. 17, 23, 26). Los sistemas de aseguramiento más efectivos, según recuerda la UNESCO (2017, citado en MEN e Institución Universitaria Pascual Bravo, 2025, p. 19), son precisamente los que trascienden la dependencia externa y consolidan capacidades internas orientadas al aprendizaje organizacional y la sostenibilidad.

Fundamento 4. Gobernanza de datos y toma de decisiones basada en evidencia (de la acumulación de información a la evidencia gobernada al servicio de la decisión)

En la economía contemporánea, los datos constituyen un activo estratégico. Sin embargo —y esta es la tesis central de este fundamento—, la mera acumulación de información no garantiza mejores decisiones. Conviene distinguir niveles: el dato es un registro en bruto; la información es el dato dotado de contexto; el conocimiento es la información interpretada que permite actuar. Las instituciones de educación superior producen volúmenes crecientes de datos —registros académicos y financieros, resultados de aprendizaje, indicadores, encuestas, informes y evidencias—, pero acumularlos sin gobernarlos produce, a lo sumo, archivos voluminosos; rara vez produce conocimiento. El problema, en la mayoría de los casos, no es la escasez de información, sino la ausencia de gobernanza sobre ella.

La gobernanza de datos puede definirse como el ejercicio de autoridad y control — mediante políticas, roles, procesos y estándares— sobre la gestión de los datos como activo institucional (DAMA International, 2017). No es una función técnica delegable al área de sistemas, sino una decisión de gobierno: establece quién puede hacer qué con qué información y bajo qué reglas. Khatri y Brown (2010) lo precisan al identificar los dominios sobre los que la gobernanza decide —los principios de los datos, su calidad, los metadatos, el acceso y el ciclo de vida—; en cada uno la pregunta es la misma: ¿quién decide y bajo qué reglas? En términos prácticos, la gobernanza define cómo se produce la información, se valida, se custodia, se comparte y se utiliza.

La diferencia entre un dato cualquiera y un dato gobernado es decisiva para el aseguramiento de la calidad. Un dato gobernado posee:

una fuente oficial, que lo hace inequívoco;
un responsable, que responde por su veracidad;
una fecha de corte, que lo sitúa en el tiempo;
un historial, que permite reconstruir su evolución;
una evidencia asociada, que lo respalda.

Estos atributos son los que confieren a la información la condición de prueba: sin ellos, un indicador es apenas una cifra; con ellos, es un dato trazable sobre el cual una institución puede sostener una decisión y defenderla ante un par evaluador.

El propósito último de la gobernanza no es archivar mejor, sino decidir mejor. Pfeffer y Sutton (2006) documentan que las organizaciones deciden con frecuencia por costumbre, por imitación de lo que hacen otras o por la opinión de quien ostenta más jerarquía, antes que por la evidencia; frente a ello, Rousseau (2006) propone una gestión basada en la mejor evidencia disponible, al modo en que la medicina basada en la evidencia transformó la práctica clínica. Aplicado al SIAC, este principio desplaza el eje de la calidad:

La calidad deja de sustentarse en percepciones y pasa a sustentarse en conocimiento institucional trazable.

Un Sistema Interno de Aseguramiento de la Calidad incorpora estos principios para garantizar que las decisiones institucionales se fundamenten en evidencia verificable. Aquí la coincidencia con el marco nacional es especialmente nítida: el Ministerio de Educación Nacional sitúa la «gestión, sistematización y uso de la información» entre los ejes transversales del SIAC y reconoce la «información para la toma de decisiones» como uno de sus componentes estructurales (MEN e Institución Universitaria Pascual Bravo, 2025, pp. 26–27). El propio Decreto 1330 de 2019 incluye, entre los elementos mínimos del SIAC, la sistematización, gestión y uso de la información necesaria para proponer e implementar medidas de mejoramiento (MEN e Institución Universitaria Pascual Bravo, 2025, p. 15).

No obstante, el marco también advierte los obstáculos recurrentes: la fragmentación de los sistemas de información y la baja interoperabilidad entre plataformas figuran entre los principales retos estructurales del aseguramiento de la calidad en la región y en el país (MEN e Institución Universitaria Pascual Bravo, 2025, pp. 22–23). Gobernar los datos es, por tanto, la condición que permite que la autorregulación institucional se ejerza —en palabras del propio marco— «con base en evidencia, participación y aprendizaje organizacional» (MEN e Institución Universitaria Pascual Bravo, 2025, p. 23).

Fundamento 5. El aseguramiento de la calidad como capacidad institucional (del cumplimiento ante un tercero a la autorregulación sostenible)

Los modelos contemporáneos de aseguramiento de la calidad han experimentado un desplazamiento profundo: del énfasis en el cumplimiento de requisitos externos al desarrollo de la capacidad institucional. En un trabajo seminal, Harvey y Green (1993) identificaron cinco concepciones de la calidad —la calidad como excepcionalidad (ser exclusivo o superar estándares altos), como perfección (cero defectos), como adecuación a un propósito (cumplir la misión declarada), como valor por el dinero (eficiencia y retorno) y como transformación (el cambio que enriquece a quien participa)— y mostraron que la más fértil para la educación superior es la calidad entendida como transformación: un proceso integral de cambio que beneficia a toda la comunidad académica. Bajo esta concepción, asegurar la calidad no consiste en aprobar una evaluación, sino en transformarse de manera sostenida.

El propósito del aseguramiento deja de ser, entonces, únicamente responder a una evaluación externa, y pasa a ser demostrar que la institución posee mecanismos permanentes para planear, ejecutar, evaluar y mejorar. Lemaitre (2017) sintetiza con precisión este giro al describir el aseguramiento interno de la calidad como «una oportunidad para desarrollar capacidades institucionales», y no como una carga administrativa orientada a satisfacer a un tercero. En el plano internacional, los Estándares y Directrices para el Aseguramiento de la Calidad en el Espacio Europeo de Educación Superior consagran este principio al establecer que la responsabilidad primordial sobre la calidad recae en las propias instituciones (ENQA, 2015).

Esta visión no es meramente teórica: está inscrita en el marco normativo que regula la educación superior. La comparten, desde distintos ángulos:

el Decreto 1330 de 2019, que exige a las instituciones contar con un sistema interno de aseguramiento de la calidad y políticas de autoevaluación, autorregulación y mejoramiento continuo (MEN, 2019);
las Resoluciones 015224 y 021795 de 2020, que precisan los parámetros para la evaluación de las condiciones de calidad;
el Acuerdo CESU 01 de 2025, que actualiza el modelo nacional de acreditación en alta calidad;
los lineamientos del Consejo Nacional de Acreditación (CNA); y
la norma internacional ISO 21001:2018, sobre sistemas de gestión para organizaciones educativas (ISO, 2018).

Todos estos referentes comparten una idea fundamental: la calidad debe estar integrada a la gestión institucional y no puede depender de ejercicios esporádicos, activados cada vez que se aproxima una acreditación o una renovación de registro. El hito más significativo de esta evolución es el reconocimiento, en el Acuerdo CESU 01 de 2025, del SIAC como un factor autónomo de evaluación —el Factor 12 en la acreditación de programas y el Factor 4 en la acreditación institucional—, lo que ubica el aseguramiento interno como un componente estructural de la calidad y no como un anexo del proceso (MEN e Institución Universitaria Pascual Bravo, 2025, p. 15; CESU, 2025).

Para materializar esta visión, el SIAC debe constituir una arquitectura que conecte de manera permanente la planeación, la operación, la verificación y el mejoramiento, de modo que la calidad fluya como un proceso continuo y no como una respuesta puntual.

Planeación → Operación → Verificación → Mejoramiento

Así concebida, la institución desarrolla una capacidad sostenible de autorregulación: el atributo que el marco nacional denomina «autonomía responsable» y que exige «el desarrollo de capacidades internas para la autorregulación, la evaluación continua y la toma de decisiones informadas con base en evidencia» (MEN e Institución Universitaria Pascual Bravo, 2025, p. 23).

Con este fundamento se cierra la SERIE. Los cinco recorridos —el sistémico, el de la mejora continua, el del aprendizaje organizacional, el de la gobernanza de datos y el de la capacidad institucional— convergen en una misma conclusión: el SIAC no es un instrumento de cumplimiento formal, sino —en palabras del propio marco— una «arquitectura viva y situada» mediante la cual cada institución fortalece su capacidad de transformación, responde a su contexto y construye confianza pública en la calidad de su oferta académica (MEN e Institución Universitaria Pascual Bravo, 2025, p. 24).

Referencias

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