Enero 25/21 La autonomía permite a cada IES, pública y privada, definir los requisitos mínimos que debe cumplir su rector, y esa libertad les ha llevado a elegir erróneamente.
La razón: Algunos Consejos Superiores, presidentes y “dueños” de IES creen que basta con tener a alguien de confianza (incluso un familiar o hasta un amigo de toda la vida), o que venga del mundo empresarial, político o económico, o que tenga repercusión mediática, para ocupar el cargo, como si eso fuera suficiente.
A esto se llega porque la Ley 30 de 1992 consagra, en sus artículos 28 y 29, que la autonomía les permite a las IES “el derecho a darse y modificar sus estatutos y designar sus autoridades académicas y administrativas”, con lo que en las normas internas se puede apreciar, como requisito mínimo, desde instituciones que piden, como mínimo, formación doctoral, a aquellas que únicamente piden un pregrado, y así en temas de experiencia.
El resultado: Generalmente, estos rectores que “aterrizan” de un momento a otro en el cargo, duran poco tiempo en el mismo y hacen daño a la IES. Viven “perdidos” frente al lenguaje, la cultura y los procedimientos universitarios, caen en gestiones peligrosas e inocentes tales como “comprar negocios” para la IES o meterse en política, y su falta de habilidad ante la comunidad universitaria los lleva a reaccionar de forma despótica o excesivamente blanda, polarizando o afectando las finanzas de la Institución, entre otros aspectos. También es común que desconozcan todo lo anterior y decidan cambiar procesos y llevar personas, de fuera de la IES, también desconocedoras del ámbito universitario.
En las IES privadas es común que se distancien de la comunidad universitaria (a veces no son capaces de enfrentar una reunión de Consejo Académico, por los temas allí tratados), o simplemente figuren como el que da la cara ante el Ministerio de Educación o firman los diplomas, pero internamente hay un vicerrector, el presidente o el representante legal (cuando es otro), quien realmente tiene el poder. En el caso de las IES públicas, pueden ser profesores con muy poca experiencia que terminan obedeciendo a los intereses de una facultad o un grupo político o añoran con usar la rectoría como trampolín para buscar una gobernación o una posición en la rama legislativa.
¿2, 4, 6, 8… años de experiencia marcan la diferencia?
El gran riesgo de los requisitos que se definan para quien aspire a ser elegido rector de una IES, y que deben quedar consignados en los respectivos estatutos, es que estos sean pensados para beneficiar, con nombre propio, a un determinado candidato. Es decir, no son estatutos para dar a la IES un rector con las mejores competencias para el cargo, sino para asegurarle rector de bolsillo a determinada persona, profesor, político o grupo interno.
Esto último es lo que, parece, se estaría buscando con las distintas propuestas de reforma al estatuto de la Universidad del Atlántico en donde, una vez más como ha sido la desafortunada característica del gobierno de esta IES desde hace ya muchos años, lo que parece importar más al Consejo Superior no es el proyecto académico (aunque tiene acreditación institucional e trayectoria académica en algunos programas) sino el control del poder y los intereses que defienda quien llegue a la Rectoría.
Clic para leer el artículo que cuenta lo que pasa en Uniatlántico, publicado por el portal corrupción al día, y denominado “Convierten el nuevo estatuto de la U. del Atlántico en un traje a la medida de la corrupción”.
En dicha Universidad, la discusión se centra no en los conocimientos y habilidades (que bien pueden evaluarse en un examen especializado contratado con un ente externo a la Universidad, y a la Gobernación), sino en los años de experiencia docente y administrativa, como si eso garantizara, per se, el dominio conceptual mínimo para dirigir una IES. Son cientos los casos, demostrados, en los que se ha visto que un buen docente no necesariamente es un buen rector, y que años en una vicerrectoría administrativa, por ejemplo, tampoco garantizan el dominio para ser rector y que, por el contrario, a veces lo que hace es crear una tensión, con mirada económica, entre la administración de la IES y los académicos.
Los 10 dominios conceptuales que debe tener un rector
A manera de aporte a la reflexión del tema, y como producto del análisis de escritos de expertos, las noticias de El Observatorio, las consultas con directivos que han pasado por el sector y la experiencia del programa de Desarrollo de Directivos de Instituciones de Educación Superior -dDIES-, una IES que aspire a que su rector llegue al cargo con posibilidades de éxito, debería considerar que éste conozca y haya tenido experiencia en temas como:
1) Conocimiento sobre la legislación del sector: Como mínimo, un aspirante a rector debe conocer las características generales, principios y articulación de las normas claves del sector, empezando por la Ley 30 de 1992, la Ley 115 de 1994, la Ley 1740, entre otras, y la ubicación de la IES en dicho contexto.
2) Comprensión del sistema de aseguramiento de la calidad: Identificación y diferenciación entre procesos de acreditación y de registro calificado; procesos en programas e instituciones; actores del sistema; compromisos y oportunidades de mejora de la IES en el tema.
3) Modelos de contratación en la educación superior: Conocimiento del Decreto 1279 (para el caso de las IES públicas), entendimiento de los modelos de estatutos docentes, características e incentivos; mecanismos de contratación laboral de administrativos y de académicos; riesgos en la misma, así como escalas salariales.
4) Conocimiento del modelo de financiamiento de la educación superior pública y privadas. Las IES como ESAL, el no ánimo de lucro, las oportunidades de gestión de recursos distintas a la gestión de matrícula, estructuras financieras de ingresos y distribución de egresos, inversiones y reservas, entre otros aspectos.
5) Identificación de actores, conflictos e intereses del sector de la educación superior. Demostración del conocimiento sobre el impacto de las actuaciones activas y pasivas de la IES y de sus directivos frente a otras IES, entes del Estado, competencia, órganos de control, actores internacionales, egresados, potenciales estudiantes, comunidad circunvecina, organismos de financiamiento…
6) Reconocimiento de las tendencias del sector y la forma como la IES debería enfrentarlas. Benchmarking frente a los programas y otras IES, virtualidad, otras modalidades educativas, educación no formal y competidores extranjeros, entre otros aspectos, así como el comportamiento esperado de la oferta – demanda, el financiamiento, el reconocimiento social de la educación superior, los rankings…
7) Conocimiento de la historia de la propia IES que aspira a dirigir. Quien desconoce los actores, fundadores, principales logros y fracasos de la IES puede llevar a ésta a conductas dolorosas, costosas y desacertadas. Ubicarse en el contexto histórico y social de la IES es clave para saber qué tanto el candidato tiene los pies en la tierra, frente a la IES que espera dirigir.
8) Experiencia en Educación Superior. Si bien algunas IES prefieren personas que no vengan del sector, el riesgo es muy alto. Tener un comparativo de modelos de gestión, docencia e investigación con respecto a otras IES, buenas y malas prácticas, académicos y administrativos valiosos en el sector para consultar, y saber el grado de tensión e intereses de otras IES, rectores, asociaciones y Estado, entre otros aspectos, consolidan un necesario grado de madurez y conocimiento obligatorio para un rector.
9) Investigación y docencia. No en vano la mayoría de los estatutos piden experiencia o conocimiento en el tema, pues al fin y al cabo constituyen la actividad nuclear de las IES. La experiencia docente sirve para identificar el nivel de empatía con la comunidad universitaria, la relación con los estudiantes y la identificación de los procesos pedagógicos, curriculares y normativos; mientras que la experiencia investigativa ayuda a comprender la dinámica de esta función, sus protocolos, demandas de recursos, expectativas e importancia para los resultados de una adecuada gestión académica.
10) Comprensión de la cultura interna y la propia universitaria. Este es, tal vez, el principal enemigo de un rector que desconozca los hábitos, ritos, prejuicios, mitos, y líderes positivos y negativos de la organización. El directivo que la reconozca y logre entenderla para impulsarla positivamente tiene gran parte del camino recorrido. El directivo que desconozca a los actores claves en ésta (a veces pueden ser, por ejemplo, funcionarios de menor rango), que enfrente sin tacto a los sindicatos, que olvide tratamientos, fechas, personajes y sitios de la IES, con un enorme peso histórico y cultural, y que pretenda rehacer la cultura interna con dos o tres cambios o resoluciones, entre otros, comienza a construir su camino de salida.
Las IES libremente, y en ejercicio de su autonomía, pueden definir la forma y grados de valoración y medición de estos conocimientos.
Lo que sí es claro es que un aspirante a Rector que no demuestre un dominio conceptual, relacional y de experiencia mínimo, en estos 10 aspectos, difícilmente podrá hacer una carrera exitosa en la IES, con el riesgo adicional de que -según su nivel de poder- puede arrastrar a la propia institución con su ego, ignorancia, politiquería y caprichos.
Puede actuar, a manera de marioneta (foto) a favor de intereses oscuros y aún más peligrosos para la IES.
Pero, si tiene estos conocimientos y, además, muestra conductas favorables al entorno organizacional, tendrá pavimentado el camino al éxito.
Información de referencia: Las 50 conductas de los rectores más respetados, queridos y seguidos
