El Observatorio de la Universidad Colombiana




Las 50 conductas de los rectores más respetados, queridos y seguidos

Oct 11/20 Una gran formación, experiencia, reconocimiento y roce académico ayudan mucho, pero no siempre le aseguran el éxito a un rector.

 

El Observatorio describe las conductas que, como producto de su conocimiento e interacción con cientos de rectores de todos los niveles y diversas IES, así como los aportes de sus observadores y conversaciones con directivos universitarios, se constituyen en las “mejores prácticas” de los rectores más exitosos entre sus comunidades.

 

Un rector apreciado por sus subalternos y los miembros de la comunidad universitaria tiene más probabilidades de lograr sus objetivos estratégicos, que otro que, independientemente de la forma como haya sido elegido o designado, dé la espalda a la cultura de su institución o desarrolle un estilo dictatorial, clasista, de clientelas o de aislamiento, entre otros.

 

El ejemplo, la coherencia y la capacidad de orientar a su comunidad son factores connaturales al actuar de un buen y reconocido rector. Un rector que tiene claro lo que significa dirigir una organización colegiada como lo es una universidad, se sabe ganar el cariño, respeto y seguimiento de los diversos estamentos de la IES.

 

Este no es un estudio técnico, ni una muestra estadística. Es el resultado de la experiencia de El Observatorio de la Universidad Colombiana durante años de interacción con rectores de todos los talantes y personalidades, de diversas instituciones públicas, privadas, colombianas y extranjeras, de diversas tipologías y de muy variados pensamientos políticos -desde las más conservadoras hasta las más liberales, religiosas -cristianas, católicas, agnósticas-, empresariales, y de muy diversos grupos profesiones -IES de abogados, de médicos, de ingenieros….

 

También reúne la experiencia del equipo del programa de Desarrollo de Directivos de Instituciones de Educación Superior dDIES y de su labor de apoyo en la consecución de directivos de primero y segundo nivel en las organizaciones universitarias. De allí toma lo que presidentes, representantes legales y “dueños” de las IES desean hallar en sus rectores, más allá de experiencia y formación profesional.

 

Es importante aclarar que no necesariamente un rector respetado, querido y seguido por su comunidad es el que más resultados “gerenciales” o “académicos” entrega a la IES. Estos pueden darse porque el rector es un buen administrador de objetivos, pero personalmente es poco aceptado, o porque independientemente de su gestión, la comunidad universitaria tiene una cultura y trabajo académico que, por defecto, impulsa el crecimiento institucional. Es decir, hay IES que pueden ser exitosas, pese a contar con rectores que no lo son. También se hallan excelentes rectores que no logran sacar adelante la Institución porque su cultura está condicionada por terceros (como p.e. los presidentes).

 

Si bien acreditar programas y, mejor aún, a la institución en su todo, aumentar el número de estudiantes, asegurar una gobernabilidad aceptable (o que no haya peleas internas), y mejorar la reputación y visibilidad de las IES son, en general, los aspectos en los que los consejos superiores más se fijan a la hora de evaluar una gestión rectoral, estos aspectos no siempre tienen la misma importancia entre los profesionales, los equipos técnicos, las secretarias, el personal de servicios generales, los estudiantes y los egresados, quienes primero valoran, sobre todo, su percepción -imagen sobre su rector como persona, más que como “gerente”.

 

Generalmente, en las IES hay miedo (disfrazado muchas veces de un respeto sin criterio) de parte de quienes rodean al rector para decirle a éste, con respeto y honestidad, cuáles son conductas suyas que pueden mejorarse y que no gustan a la comunidad. Por ello, la siguiente descripción busca contribuir a la reflexión de quienes ya son rectores o aspiran a serlo, en torno de aquellos comportamientos que les pueden ayudar a consolidarse en su rol de líderes y de responsables de consolidar procesos en comunidades universitarias.

 

Los rectores ejemplares son grandes comunicadores, son reflejo de la dignidad y de las conductas propias del cargo, promueven una vivencia personal armónica, son metódicos, gestionan a todos los niveles, son apasionados por su trabajo, y son coherentes con el espíritu ideológico de la Institución.

 

Ojalá que esta relación (sin orden intencional en su presentación) sirva para que los directivos se den la oportunidad de mejorar la relación con sus equipos, la convivencia personal y el logro de objetivos institucionales.

 

  1. Mantienen permanente contacto con todos los niveles de la organización. Gracias a esto, personal de apoyo y los profesionales conocen el día a día de la IES, sus principales, logros, retos, metas y dificultades. Muchos de los más exitosos rectores cuentan, por ejemplo, casi a diario, a través de un corto correo electrónico, en sus redes sociales o en reuniones, cómo va la Institución.

 

  1. Responden a todos los temas, hasta los que les resultan incómodos. No evaden citas, medios de comunicación o reuniones. Delegan su participación cuando esto es realmente necesario, y no se “esconden” cuando hay problemas con otros directivos, sindicatos, Ministerio, estudiantes, padres de familia, proveedores u otros. Informan directamente al equipo de los problemas y no lo hacen a través de terceros.

 

  1. Adaptan su mensaje, discurso e historias al nivel cultural de los públicos a los que se dirige. Hablan en contexto. Sencillos y didácticos para los de menor comprensión, técnicos para los profesionales y estratégicos para la alta dirección. Por ejemplo, para no hacer sentir menos a personas que no han escalado lo que ellos, no hablan de sus viajes, riquezas, contactos o suntuosas compras delante de quienes se sentirían mal por ello.

 

  1. Son pausados y prudentes al hablar, siempre. No gritan ni se ponen de mal genio cuando no son escuchados o no les entienden. Son conscientes de su rol en la organización y miden el impacto de cada idea que expresan.

 

  1. Están aterrizados en que la universidad no gira en torno de ellos ni de sus historias Estas no tienen por qué conocerlas todo el mundo, en todo tiempo y lugar. Valoran que la historia de la universidad se construye cada día con el aporte de cada miembro de la comunidad.

 

  1. Dedican el tiempo necesario para escuchar a sus colaboradores, tanto en sus propuestas como en sus problemas, necesidades y requerimientos. Escuchan y favorecen el diálogo con los mismos, y aunque no puedan dar siempre la mejor respuesta son valorados por esa capacidad de oír y preocuparse por el otro.

 

  1. Son afables y amigos de los miembros de la comunidad, pero no son amigueros. Sus grandes amigos no intervienen en decisiones laborales, y evitan los amiguismos en la universidad y evitar vínculos con quienes desean aprovechar la cercanía con el rector.

 

  1. Se aseguran de que todos los correos, invitaciones, llamadas y solicitudes que lleguen a su despacho tengan una pronta y debida respuesta.

 

  1. Participan, de comienzo a fin, en todas las reuniones de cuerpo colegiado, escuchan atentamente las disertaciones de los otros, preguntan si no entienden o no saben, y leen completamente los documentos y estudios técnicos presentados para consideración y aprobación.

 

  1. Cuando es necesario, y como se dice popularmente, se arremangan. Se “bajan” a las condiciones laborales de los demás y trabajan, a la par con ellos, para sacar adelante el resultado esperado.

 

  1. Responden a los prototipos que, social y culturalmente, se piensan como propios del comportamiento de un rector: Si toman licor, nunca se exceden, y nunca se les ve embriagados. Si fuman, no lo hacen delante de los demás y menos en espacios cerrados; y su ropa y aliento no están invadidos por cigarrillo.

 

  1. Salarialmente ganan bien. El primero o segundo mejor salario de la Institución (si hay presidente o canciller). Lo debido para ser un cargo de responsabilidad y que genere la debida aspiración entre su equipo para que algunos de sus integrantes deseen llegar a la rectoría en algún momento. No devengan en exceso (es decir, de una forma desproporcionada con respecto a los salarios de los profesionales de tercer o cuarto nivel de la misma universidad), porque esto genera envidia negativa y rumores innecesarios, y tampoco ganan tan poco que en la misma institución lo terminen “pordebajeando”.

 

  1. Cuando no llevan trajes y vestidos finos, visten acorde con lo que se espera de su cargo según la cultura de la Institución; siempre con ropa limpia, bien combinada y con la debida compostura. Usan camisas, camisetas, chalecos, esferos, pines, cuadernos… con la imagen institucional.

 

  1. Su oficina es grande, confortable, ordenada, la mejor de la Institución -acorde a su nivel-, con sala de reuniones y, deseable, espacio para visitas. Allí muestran logros y reconocimientos académicos, personales e institucionales, a manera de trofeos. Eso sí, cuidan que no sean espacios estrambóticos. Por ejemplo, cuadros desproporcionados o fuera de lugar, fotos que reproduzca una cultura de autoelogio, mobiliarios extremadamente lujosos o feos, y sin armonía con respecto al resto de los ambientes institucionales.

 

  1. El despacho de la Rectoría tiene las debidas medidas de seguridad, pero es accesible a directivos y terceros que cumplan los debidos protocolos. No es un búnker inaccesible. No fomentan construcciones, compras, contratos y salarios desproporcionados.

 

  1. Profesan un cariño hacia su propia familia, conocida por sus colaboradores cercanos. Dedican suficiente tiempo a su pareja e hijos, que casi nunca trabajan en la organización, para evitar conflictos de intereses. Difícilmente se les conoce una pareja afectiva distinta a la oficialmente presentada como tal.

 

  1. No usan ni permiten que se usen recursos ni instalaciones de la Universidad para reuniones o celebraciones familiares.

 

  1. Son impecables en el manejo de los recursos; prometen poco, pero cumplen todo lo que prometen, y advierten y evitan los conflictos de interés

 

  1. Enfrentan, con su equipo directo, lo rumores y anónimos, y diseñan una oportuna estrategia para tratarlos.

 

  1. Son absolutamente claros y precisos en sus objetivos de gestión, y todos los conocen. Sólo cambian su agenda propia y la del equipo cuando las circunstancias externas realmente lo ameritan.

 

  1. Son coherentes entre su filosofía religiosa, política y de vivencia diaria. Saben argumentar sus actuaciones y decisiones y las personas saben qué esperar de ellos al respecto. Respetan la diferencia.

 

  1. Son contundentes en su filosofía, pero no fundamentalistas ni dogmáticos. Son conciliadores. No tienen reparo y, por el contrario, fomentan equipos de trabajo con pensamientos muy distintos. Creen en algo (generalmente una expresión religiosa), y practican dicho rito (ceremonias eucarísticas, convivencias…), respetando las creencias contrarias.

 

  1. Hacen ejercicio, por salud, estética o disciplina de vida, y no se exceden en las comidas, y eso lo reflejan en su energía diaria en el trabajo, y su resistencia física para estar activo frente a los retos de una variada agenda.

 

  1. Reconocen en privado, pero especialmente en público, el trabajo de su equipo y el de todos los miembros de la comunidad universitaria. Son conscientes que lideran, de forma temporal, una comunidad universitaria y no una empresa personal.

 

  1. Los quieren, pero también los respetan. Son claros en lo que esperan de la gente y así se lo dicen. Con rigor demandan resultados de sus colaboradores, pero tienen la sensibilidad para leer a la persona detrás de cada trabajador y entenderlo humanamente.

 

  1. Son personas estructuradas y tienen claramente definida una rutina (cuando está en la Institución): Horas de llegada y salida, hábitos alimenticios, interacción con secretaria(s), reuniones con el equipo, manejo de documentos, archivo, seguimiento de asuntos, respuesta de correos…

 

  1. Pese a su rigor, esporádicamente sorprenden a sus colaboradores y directivos con jugadas estratégicas institucionales arriesgadas, que demuestran la capacidad de salirse de la tradición, innovar y generar valor agregado a la institución. Toman decisiones que los demás directivos no se atreven.

 

  1. Respetan el tiempo de las reuniones. No se hacen esperar para iniciar las mismas, y extraordinariamente extienden el tiempo de las reuniones. Se ajustan al horario de trabajo del equipo y sólo en casos excepcionales citan o piden trabajos y reuniones fuera del horario acordado en la Universidad.

 

  1. Evitan la “reunionitis”. Son conscientes que pueden obtener mayores resultados personales y grupales, de sus directivos, en encuentros de confianza uno a uno, y no en permanentes espacios de grupo.

 

  1. Viajan lo necesario, nunca en exceso, y sólo cuando su presencia es determinante. Por lo demás, recurren a videoconferencias y motivan la movilidad académica y presencia internacional de su universidad a través de los demás directivos y académicos. El turismo académico no es propio de su estilo (buscar cualquier invitación, membresía o congreso para salir del país, ir a una sesión y luego salir de compras).

 

  1. Los conocen en el sector, se relacionan con otros rectores y funcionarios de la educación superior, y son invitados a eventos académicos.

 

  1. Son concretos y directivos a la hora de definir prioridades en la agenda suya, la de la institución y la de sus colaboradores. Explican el porqué de ello; negocian los tiempos para el desarrollo de planes y tareas, y saben que no todo puede estar “para ya” sin valorar tiempos, recursos ni urgencias reales. Los más exitosos hacen seguimiento de agendas y compromisos consignados en las actas de reuniones anteriores.

 

  1. Se saben rodear. Son conscientes que no dominan todos los temas, y buscan personas (incluso) más brillantes que ellos para gestionar ciertas áreas y temas. Sus amigos y asesores son personas con prestigio en su área de desempeño laboral, y contribuyen a enriquecer la buena imagen, como equipo, de la alta dirección de la Universidad.

 

  1. Evitan trabajar con equipos que no los cuestionan y que sólo los elogian.

 

  1. Saben identificar las potencialidades de su equipo; desafían a sus integrantes, les ponen retos superiores y saben leerlos para reubicarlos organizacionalmente.

 

  1. Se fijan en los detalles (cumpleaños y dificultades personales de sus colaboradores, aportes a la mejora estética de la institución, ortografía de avisos de publicidad…).Llaman – visitan a sus colaboradores enfermos, escriben notas de felicitación… pero no caen en la micro-gerencia. Por ellos no pasan todas las decisiones de la Institución (p.e. la compra de balones para equipos de bienestar, los detalles de reuniones de trabajo, o hasta la definición del sabor del jugo que se debe servir en un encuentro con decanos o pares…).

 

  1. Respetan y conservan las tradiciones, ritos y protocolos institucionales, fechas especiales, tratamiento a fundadores y creencias varias, así como las culturas disciplinares distintas a aquellas en las que ellos se formaron. Si son abogados, por ejemplo, no subestiman las otras profesiones ni se rodean de colegas de profesión en la dirección de la Universidad.

 

  1. Abordan pronto, y sin vacilaciones, los temas incómodos (al mal paso buena prisa). Se asesoran y acompañan de quienes les pueden ayudar con las soluciones. Estudian y entienden las situaciones y no las dilatan. Tampoco se “bloquean” mentalmente, o se niegan a enfrentar el hecho. Por ejemplo, si son académicos y detestan los asuntos administrativos, los delegan parcial, pero no totalmente.

 

  1. Siempre sorprenden con algo más de lo que el promedio de los demás directivos tiene: O dominio tecnológico, o bilingüismo, o ejercicio atlético, o manejo de softwares especializados, entre otros.

 

  1. Están disponibles para responder por todos los temas claves de la Institución en todo momento (sin descuidar sus horarios de descanso y familia), sin que esto se vuelve en una actividad diaria. Para asuntos propios de la Universidad, no tienen problema en llegar más temprano, salir más tarde, atender largas reuniones de emergencia o viajar de forma imprevista, entre otros.

 

  1. Son intelectualmente inquietos. Demuestran gusto y conocimiento de temas culturales, literarios, económicos, artísticos, musicales, técnicos o algún aspecto específico que los lleva a actualizarse permanentemente.

 

  1. Se preocupan por formar la generación de relevo. Incentivan la formación permanente de todo el equipo, los debates intelectuales, el crecimiento integral (deportivo, espiritual, social…) de sus colaboradores.

 

  1. Son visibles. Se les ve por los pasillos de la Universidad, dialogan con los estudiantes (algunos dictan clases) y, de vez en cuando, asisten a eventos culturales y deportivos de la institución.

 

  1. Saben delegar, dar instrucciones, llamar la atención enseñando, y asumen la responsabilidad por los fracasos, pero celebran grupalmente los triunfos.

 

  1. Se atreven a tomar las decisiones difíciles que los demás o los antecesores no se han atrevido. Hacer recortes, retirar gente, reubicar personal, poner en su sitio a alguna vaca sagrada de la universidad…

 

  1. Sus agendas no se detienen. Van sin prisa, pero sin pausa. Se anticipan a los hechos y tan pronto terminan, con sus equipos, alguna tarea – proyecto ya tienen otro en camino.

 

  1. Diferencian su agenda personal de la de la IES. Son conscientes, y claros, que ellos son un miembro de la universidad, pero no son la universidad. Si bien son sus voceros, diferencian sus propósitos personales de los de la organización, y saben que son dos escenarios distintos.

 

  1. Logran vender, con convicción y pasión, la visión de la institución y sus apuestas estratégicas, para que todos los miembros de la Universidad tengan claro el camino a recorrer y los retos a enfrentar.

 

  1. Saben retirarse a tiempo. Reconocen cuándo su cuarto de hora ha pasado, la moda ya no va con ellos, su pensamiento exitoso en una época ya no tiene la misma efectividad con nuevos momentos, y humildemente admiten que su aporte a la institución ya dio frutos, y llegó el momento de ceder el mando a otros.

50. Finalmente, son humanos. Se equivocan, admiten sus errores, piden perdón, ayudan, lloran y ríen… y logran que los demás los vean como luchadores por un proyecto común.

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