Feb 27/26 La Red Iberoamericana de Investigación en Gobierno y Gobernanza de la Educación Superior – RED2GES, presentó el libro Gobierno y Gobernanza de la Educación Superior en Iberoamérica: Teorías, Prácticas y Experiencias, donde plantea los retos actuales para la gestión universitaria en el contexto de la Gobernanza 5.0.
El texto recopila los aportes de académicos de seis países (Colombia, Cuba, Chile, Ecuador, España y Paraguay) que participaron en el Encuentro Internacional RED2GES “Innovación y buenas prácticas de Gobierno y Gobernanza de la Educación Superior en Iberoamérica: Teorías, Prácticas y Experiencias”, celebrado en octubre pasado en la Universidad Simón Bolívar, de Barranquilla, que ahora edita el libro bajo la compilación de Patricia del Pilar Martínez Barrios y Remberto Jesús De La Hoz Reyes.
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La educación superior, advierte Jamil Salmi en el prólogo, atraviesa una crisis de relevancia y adaptación, y los modelos de gobierno que funcionaron en el siglo XX ya no son capaces de responder a la velocidad de los cambios tecnológicos (como la IA) y las demandas sociales.
Por ello se requiere dar una nueva mirada y orientación a la gobernanza, para que facilite en vez de limitar el desarrollo de las universidades. Las universidades que sobrevivan y lideren serán aquellas cuyas estructuras de gobierno permitan una toma de decisiones rápida y flexible ante las demandas económicas y sociales.
¿Por qué Gobernanza 5.0?
La autonomía, que tanto defienden las universidades, no se defiende con leyes, sino con relevancia social, ética tecnológica y sostenibilidad, y por ello ahora se habla de una dimensión 5.0 de la Gobernanza. Esta ha sido su evolución (no presentada así exactamente por el libro, sino interpretada por El Observatorio de la Universidad Colombiana):
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| 1. Gobernanza 1.0: El Modelo Colegial Tradicional, basado en la idea de la “República de Académicos”, en donde el poder estaba totalmente en manos de los profesores y catedráticos. Las decisiones se tomaban de forma interna, lenta y con poca interferencia del Estado o de la sociedad, y con autonomía absoluta, pero a veces aislada de las necesidades del mercado laboral o del desarrollo regional. Era la universidad como “Torre de Marfil”, y el rector era esencialmente un académico. |  |
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2. Gobernanza 2.0: El Modelo Burocrático y el Estado Evaluador, como resultante de la masificación de la educación superior (mediados del siglo XX), con un Estado que empezó a financiar más y, por ende, a exigir más control. Así, aparecieron las grandes estructuras administrativas, los manuales de funciones rígidos y el cumplimiento legal estricto. La figura del rector pasa de ser un “par entre pares” a ser una autoridad administrativa formal. Era la universidad esencialmente normativa. Lo importante era que todo estuviera bajo la ley y el presupuesto asignado. |
| 3. Gobernanza 3.0: El Modelo Gerencial (New Public Management), que surge con fuerza a finales de los 90 y a principios de los 2000, cuando se empezó a tratar a la universidad bajo principios de eficiencia empresarial. Allí, el Estado deja de ser solo un “pagador” para convertirse en un “comprador de resultados” a través de la introducción de indicadores clave de desempeño (KPI), planes estratégicos a 5 ó 10 años y una fuerte competencia por fondos públicos y privados, con el riesgo de la mercantilización de la educación superior. El rector se convierte en un Gerente o CEO. |  |
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4. Gobernanza 4.0: La Era Digital y del Dato, impulsada por la revolución de la información y acelerada drásticamente por la pandemia. Aquí, la gestión se vuelve “inteligente”, pues la transformación digital deja de ser una opción para ser la base de la supervivencia. Entonces aparece la Big Data para predecir la deserción, así como los sistemas de gestión académica integrados (ERP) y el marketing digital para la captación de estudiantes. La gobernanza se basa en la evidencia que arrojan los datos en tiempo real. El rector tiene el rol de gestor de Transformación Digital, asegurando que la infraestructura tecnológica soporte la continuidad académica. |
| 5. Gobernanza 5.0: El Modelo de Propósito, Ética e IA (hoy), que complementa la era digital y le añade un “alma” y un propósito superior, dada la llegada de la Inteligencia Artificial Generativa y las preocupaciones por el cambio climático como algunas de las mayores amenazas y oportunidades. Es el momento donde la gobernanza debe establecer marcos éticos para el uso de algoritmos y el enfoque en resolver problemas sociales y ambientales (Sostenibilidad), y con una gobernanza “líquida” de estructuras menos jerárquicas y más colaborativas que permiten reaccionar en semanas, no en años. De esta forma, el rector actúa como un Orquestador de Ecosistemas. Su labor es conectar la universidad con la empresa, el Estado y la sociedad civil para generar valor público. |  |
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Desafíos imperativos en las universidades públicas y privadas
El texto subraya que la gobernanza no es solo un marco administrativo, sino un determinante crítico del desempeño institucional. Para los rectores colombianos, los aprendizajes se dividen según la naturaleza de sus instituciones:
Para el Sector Público: El reto principal es gestionar la complejidad de las relaciones internas (sindicatos, movimientos estudiantiles y fluctuaciones políticas). Se requiere un liderazgo con alta capacidad de concertación, resiliencia y un robusto capital relacional para navegar en entornos de mayor turbulencia.
Para el Sector Privado: El enfoque debe centrarse en la sostenibilidad financiera y la competitividad a través de altos estándares de calidad. La agilidad para adaptar la oferta académica a las demandas del mercado laboral es la ventaja estratégica clave en este sector.
Experiencias a tener en cuenta
El libro documenta experiencias colombianas que sirven de modelo regional:
Universidad de Ciencias Aplicadas y Ambientales (U.D.C.A.): Destaca por su enfoque de “sostenibilidad como principio rector de la gobernanza”. Implementaron un modelo integral (Whole Institution Approach) que alinea el currículo, la investigación y la gestión con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS).
Universidad de los Llanos (Unillanos): Un caso de éxito en gobernanza regional bajo la óptica de la “glocalización”. Han logrado priorizar las problemáticas del territorio sin perder la perspectiva global, involucrando activamente a los profesores en el diseño institucional.
Universidad de Pamplona: Resalta por su propuesta “Pamplona 5.0”, orientada a la gobernanza digital y la transformación tecnológica de los procesos educativos.
Experiencia en España: Se menciona cómo las universidades públicas españolas han utilizado la creación de fundaciones como una estrategia para superar las limitaciones regulatorias de las entidades gubernamentales y ganar agilidad.
Acciones estratégicas sugeridas para la gestión universitaria actual
Implementar la “Regulación Inteligente”: Se recomienda a los entes de control y a los rectores abogar por marcos que combinen estándares mínimos de calidad con espacios de diferenciación institucional, reconociendo que aplicar el mismo rasero a todas las IES genera respuestas “ceremoniales” sin transformación real.
Diferenciar Indicadores de Éxito: Las universidades públicas no deben ser evaluadas únicamente bajo indicadores de rentabilidad económica o eficiencia técnica empresarial. Es imperativo desarrollar métricas de impacto social, cohesión democrática y esperanza de vida que reflejen el valor real de la educación pública.
Fomentar la Autonomía Responsable: Se insta a los rectores a equilibrar la autonomía institucional con la rendición de cuentas (accountability). Esto implica transitar de una autonomía vista como “cumplimiento normativo” hacia una capacidad colectiva de decidir los fines del conocimiento.
Integración Curricular de la Sostenibilidad: No basta con tener oficinas de sostenibilidad; se recomienda integrar estos principios directamente en los planes de estudio y en los sistemas de planificación estratégica de manera operativa.
Así, la obra invita a liderar una gerencia transformacional que no solo responda a los rankings o indicadores externos, sino que fortalezca la autonomía real y la pertinencia social de sus instituciones frente a la “avalancha” de cambios tecnológicos y sociales actuales.
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