Marzo/25 Sánchez-Tabernero describe, en universidadsi.es, en un decálogo cuál es la fisonomía del directivo universitario excelente.
Como sucede en cualquier institución, las universidades se estancan e inician su deterioro cuando carecen de buen gobierno, cuando les falta un rumbo claro. Por el contrario, se fortalecen y avanzan si cuentan con directivos que las impulsan en la dirección adecuada. Por esa razón, parece lógico que nos preguntemos por el “perfil ideal” de los rectores, vicerrectores, decanos y gerentes de los centros de educación superior. Nos preguntaremos por la fisionomía de un «directivo universitario excelente».
El perfil ideal del directivo
Pese a lo que indica el título de este breve texto, los hombres y mujeres no somos robots y, por tanto, no nos pueden fabricar “en serie”. Cada ser humano es único e irrepetible. Aún así, al observar la realidad podemos encontrar factores comunes de éxito y limitaciones personales que habitualmente conducen al fracaso.
Después de una larga etapa al frente de la Universidad de Navarra y tras asesorar también a un buen grupo de equipos de gobierno de muy variados centros académicos, propongo un decálogo del buen gobernante. Ahí van mis diez rasgos, tan subjetivos como discutibles del perfil ideal del directivo:
1) Espíritu universitario: Las universidades deben estar dirigidas por profesores, no por expertos en finanzas, marketing o control de costes.
El afán de contribuir al crecimiento de los estudiantes y la pasión por la ciencia son requisitos necesarios para ocupar cargos directivos en el mundo académico.
Los buenos gobernantes se plantean constantemente cómo mejorar la calidad de la docencia, de la investigación y de la transferencia. El equilibrio económico es sólo un medio para lograr ese fin. Los mejores equipos están liderados por docentes e investigadores, que buscan el apoyo de profesionales competentes en gestión, comunicación o asuntos legales.
2. Criterio: Quienes dirigen, primero analizan las fortalezas y debilidades de su institución y las oportunidades y amenazas del entorno. Después de ese proceso racional, elaboran una estrategia que implica elegir prioridades y descartar alternativas menos oportunas. Finalmente, el directivo establece unos sistemas de control y rectificación que se basan en unas métricas referidas a las cuestiones más relevantes: experiencia de los alumnos, empleabilidad, publicaciones, tesis doctorales, proyectos de investigación competitivos, desarrollo profesional de los profesores, internacionalidad, evolución de las solicitudes de admisión en grado y posgrado, percepción de la marca, apoyo de los antiguos alumnos, oscilaciones significativas en cuenta de resultados, etc.
3. Determinación: La tarea de gobierno, la del directivo, requiere tenacidad y compromiso. Como afirmaba Picasso, conviene que cuando nos llegue la inspiración nos encuentre trabajando. Es preciso sobreponerse al cansancio y vencer la tentación del desánimo. Los problemas complejos casi nunca se resuelven en el primer intento. Consiguen el premio quienes perseveran en su propósito y no hacen caso a los agoreros y a los “abogados del diablo”, que repiten sin cesar que rendirse es la opción más razonable. Los perezosos e inconstantes -aunque estén llenos de ideas extraordinarias- nunca impulsan proyectos de largo alcance.
4. Empatía: En la universidad no funciona el autoritarismo. Los profesores, investigadores y estudiantes se adhieren a los proyectos libremente, no por “imperativo legal”. La imposición y la arbitrariedad generan rechazo generalizado. Por tanto, liderar implica escuchar, involucrar, compartir puntos de vista, “ponerse en la piel” de los demás, hacerse cargo de lo que les inquieta y de lo que les ilusiona, proponer metas a las que vale la pena llegar, idear proyectos cautivadores.
5. Habilidad para trabajar en equipo: Las instituciones que se ubican en la frontera del conocimiento afrontan desafíos complejos que requieren una perspectiva interdisciplinar y visión de conjunto. El directivo debe configurar equipos integrados por expertos en materias muy variadas. Además, tienen que impulsar una cultura que favorezca el acuerdo y la cooperación, de modo que quienes dependen de ellos compartan sus conocimientos y experiencias, y valoren sin prejuicios las propuestas de sus interlocutores.
6. Orientación a la acción: En los campus es frecuente que las afirmaciones se maticen, las discusiones se eternicen y los análisis conduzcan a la parálisis. Para evitar esos riesgos, los directivos establecen objetivos, seleccionan a los responsables de impulsar cada iniciativa, asignan presupuestos, establecen calendarios, revisan el cumplimiento de los planes, identifican las causas de los errores y retrasos, corrigen lo que no funciona y nunca se conforman con resultados mediocres.
7. Proactividad: El buen gobierno implica llevar la iniciativa, ir por delante, dedicar la mayor parte del tiempo de trabajo a lograr objetivos que supongan avances relevantes. Los directivos deben ser “dueños de su agenda”. Durante su jornada laboral impulsan las prioridades institucionales y no hacen lo que otros les imponen. Se equivocan, por tanto, quienes emplean la mayor parte de sus horas en atender visitas, responder a lo que les preguntan, recibir llamadas, contestar mails y whatsapps, escuchar quejas, mediar en conflictos y, en general, “apagar fuegos” allí donde se producen.
8. Serenidad: Los rectores, vicerrectores y decanos no pueden perder la calma ante el primer contratiempo que se les presente. No se inquietan por minucias o por pequeñas derrotas, que resultan inevitables. Se centran en lo sustancial. Su mirada se dirige al horizonte porque saben que no pueden dedicarse a vender humo a las personas más ingenuas ni deben construir la reputación institucional con artimañas. Sus logros se orientan al largo plazo: para favorecer el crecimiento de los estudiantes y para producir ciencia de alta calidad es más útil la mentalidad de los maratonianos que la de los velocistas.
9. Actitud esperanzada: En la vida siempre hay motivos para desanimarse y claudicar. Cualquiera puede mirar el vaso y comprobar que no está lleno del todo. No resuelve los problemas quien los ignora, pero tampoco es útil la disposición de quien se dedica a confeccionar largas listas de dificultades para concluir que nada tiene solución. La visión positiva favorece el compromiso; por el contrario, el desaliento conduce a la pasividad. Los mejores gobernantes conocen la realidad, con sus luces y sombras; y luego se plantean qué pasos deben dar, seleccionan los problemas que desean resolver, deciden hacia dónde quieren avanzar.
10. Capacidad de disfrutar en medio de la tormenta: Sólo podemos realizar un trabajo excelente si nos divertimos en el proceso, si nos apasiona nuestra misión, si lo que tenemos entre manos no nos aburre y tampoco nos agobia.
La tarea directiva supone tomar decisiones bajo cierta presión, elegir caminos tortuosos que no contentarán a todos, hacer frente a la adversidad, aceptar la crítica con espíritu deportivo, anticiparse a lo que está por llegar. A cualquiera puede quitarle el sueño cada uno de esos desafíos. Pero si se afrontan con agrado, si se perciben como una estupenda ocasión de aprender, es más fácil acertar.
En el ámbito académico, en algún momento nos toca elegir prioridades, impulsar proyectos, dirigir personas y administrar presupuestos. Los diez puntos anteriores pueden servir de ayuda para una misión tan decisiva y apasionante como el gobierno de centros de educación superior.
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Si le interesa conocer más sobre cuál debe ser el perfil de un buen rector, puede detallar las 50 características de los rectores más exitosos, que se presentan en “Los Puntos sobre las IES”.
La lectura obligada para quienes están en educación superior: «Los puntos sobre las IES»
