La legitimidad (y gestión) en la universidad pública: Galo Adán Clavijo – mayo /22

En esta ocasión, Clavijo, analista permanente de El Observatorio,  en su escrito titulado “La legitimidad y legitimidad universitaria”, en el que analiza las dimensiones, comprensión e impacto de ésta en la universidad pública colombiana.

Muchas veces el árbol no deja ver el bosque. Pero puede ser peor, aun cuando la rama no deja ver ni siquiera el árbol, con lo que la existencia del bosque es simplemente un misterio

 

Este artículo tiene como propósito describir las características de la legitimidad; la legitimidad universitaria y su tipología; la legitimidad del gobierno universitario: tipología; la cultura universitaria; la cultura institucional; la legitimidad y el liderazgo de los rectores de las universidades públicas; el liderazgo adaptativo y la universidad postpandémica. Para este efecto se recurre a fuentes secundarias de información, realizando una revisión reflexiva de la literatura pertinente contenida en revistas indexadas y libros, lo que permite dilucidar los temas mencionados. Los asuntos abordados, serán objeto de ampliación y profundización; y hacen parte de los temas orientadores de la investigación: El Gobierno en la Universidad Pública Colombiana.

La Universidad Pública Colombiana está hoy llamada a la búsqueda de transformaciones sociales, políticas, económicas y culturales en una sociedad desigual, excluyente, polarizada y globalizada. La forma en el que estos conjuntos de tareas se lleven a cabo, depende del gobierno universitario y sus decisiones. Es por esta razón que cabe preguntarse la manera en que nuestras universidades están siendo gobernadas y, por ende, los mecanismos de toma de decisiones vinculantes para el presente y futuro de la Universidad y su tarea de construcción de nación.

Los rectores de las universidades públicas hacen parte de la estructura de la autoridad institucional. La autoridad que ostentan proviene de varias fuentes, la racional, la tradicional y la carismática, las cuales le dan legitimidad al ejercerla. Un aspecto de la legitimidad se relaciona con la percepción que tiene parte de la comunidad universitaria sobre el desempeño del rector, sobre su liderazgo.

El ejercicio de la autoridad legítima supone la existencia de cierto orden político institucional, más o menos estructurado. Ese orden político institucional se encuentra atrapado por las tensiones entre diversas lógicas de acción: políticas, burocráticas, colegiadas o de anarquías organizadas (Clark, 1983; Cohen y March, 1974; Mintzberg, 1984), que terminan por establecer ciertas fronteras entre lo político, lo administrativo-burocrático y lo académico. En el caso de las universidades, muchas de estas fronteras tienen límites borrosos y ambiguos, sujetos a múltiples contingencias (Nosiglia, 2011).

Las universidades públicas, como instituciones sociales que contribuyen al desarrollo del país, deben desarrollar su estrategia a corto, medio y largo plazo, y gestionar su legitimidad. Cualificación y la cuantificación de la legitimidad permitirán que los gestores de las universidades posean información sobre cómo desempeñan sus funciones en el entorno social y puedan identificar acciones de mejora de ésta.

Las universidades son instituciones que desarrollan un servicio para la sociedad. Contribuyen al desarrollo del bienestar social y económico a través de la transferencia de conocimiento y la formación de los estudiantes. Representando uno de los pilares básicos para el desarrollo de la educación y el crecimiento de los países. ¿Están desempeñando un buen trabajo las universidades?

El concepto de legitimidad es esencial para las organizaciones y especialmente para las universidades, porque muestra lo bien que se desempeña una organización dentro de su entorno social. Una institución que posee legitimidad es una organización aceptada por el Estado, la sociedad, los docentes, los estudiantes, los padres de familia y el sector productivo.

Uno de los elementos clave para la sostenibilidad de la universidad es la legitimidad de la misma. Las universidades se centran en el concepto de legitimidad como el nivel de reconocimiento basado en el cumplimiento de las normas y expectativas socialmente aceptadas, siendo crucial para moldear las acciones de la organización (Cattaneo et al., 2016, pp. 85- 104).

Bernasconi (2014) se pregunta: ¿qué es y para qué sirve la autonomía universitaria?, además de postular y argumentar la relación estrecha que existe entre autonomía y la legitimidad del gobierno universitario, bajo el entendido de que estos, como todos, requieren de legitimidad para sostenerse y de que esa legitimidad no puede desatender su aptitud para conducir a las Universidades hacia el cumplimiento de su misión. La legitimidad universitaria, entonces, se mantiene en cuanto no desatienda los fines de la universidad, y en su origen, puede provenir de lo que este autor llama la “jerarquía del saber”, es decir, la autoritas de los profesores con más reconocimiento o mayor vocación académica, o también puede tratarse de una legitimidad política racional basada en el voto y la confianza de los miembros de la comunidad académica.

En primer lugar, reitera la noción elemental de que la autonomía existe principalmente para proteger la libertad académica y por lo tanto merece protección porque es esencial para que la universidad entregue a la sociedad el servicio que le es propio: descubrir y comunicar el conocimiento de las ciencias, la tecnología, las artes y las humanidades. En segundo lugar, afirma que, como todo gobierno, el de la universidad requiere de legitimidad para sostenerse y esa legitimidad no puede desatender la aptitud del gobierno universitario para conducir a la universidad hacia el cumplimiento de su misión. Autonomía y forma de gobierno están al servicio de un bien mayor, a saber, el cumplimiento por la universidad de la función social que la distingue como institución. (p.3)

Osuna (2018) siguiendo a Bernasconi (2014) plantea, además, una tendencia reciente a admitir tipos burocráticos o corporativos de legitimación, que apuntan a la gestión administrativa más que a la actividad académica, casos en los cuales es común el desplazamiento del gobierno universitario hacia actores externos a las instituciones, de los que se espera acierto en la gestión de los recursos económicos de las universidades y poca inferencia en los procesos académicos. Por supuesto que la gestión de las universidades debe tener en cuenta la necesidad de supervivencia económica de los centros de educación superior, eso es una obviedad, pero dado que la finalidad de estas no es la obtención de lucro, sino el progreso cultural y científico de la sociedad, no debe perderse de vista ese vínculo entre autonomía universitaria y libertad académica. Por tanto, la autonomía y el gobierno de las universidades deben estar al servicio de su comunidad, esto es, profesores y estudiantes, que son quienes, en la búsqueda de nuevos horizontes científicos o culturales, en un ambiente de libertad, hacen universidad. (op. cit)

La autonomía universitaria es una de las nociones fundantes del concepto de la universidad. Desde la Edad Media, la universidad ha buscado, no siempre con éxito, asegurar para sus miembros una independencia del poder de la Iglesia y de la ciudad, primero y, en nuestros tiempos, del poder de los gobiernos y del interés del dinero, tal que le permita cumplir su misión institucional, que exige una relación libre y desinteresada respecto de la verdad, objeto propio de su quehacer y justificación de su existencia social (Clark, 2006).

Desafortunadamente, los avatares de la historia han hecho de la autonomía, especialmente en América Latina, un fin en sí mismo, de tal forma que ha tendido a perder su conexión con la justificación que le da sentido: de un medio al servicio del fin de la universidad se ha convertido en un objeto de veneración cuasi-religiosa, un artículo de fe secular. En breve, se ha tornado en una ideología, que oscurece su genuino significado y la torna en un arma en la lucha política de los universitarios entre sí y de ellos con sus gobiernos. Esta desnaturalización tiene, entre otros efectos, el de permitir, a su amparo, florezcan como maleza la mediocridad y la manipulación de quienes, desde sus cómodas cátedras, muestran una sensibilidad exquisita a la hora de defender sus prerrogativas profesorales y un desdén atávico frente a sus responsabilidades frente a una sociedad que cada vez espera más de sus instituciones productoras de saber y dadoras de educación. Se configura así una especie de perversión de la autonomía que, de ser una garantía para el adecuado servicio a la sociedad, termina fundamentando el que la universidad se sirva a sí misma (Castro y Levy, 2000).

Desde luego, no toda la universidad ni todos los universitarios, tampoco en Latinoamérica, son parte activa en esta distorsión. Muchos, quizás la mayoría en las comunidades universitarias, entienden que la universidad está al servicio de un bien mayor que ella misma y sirven a esta convicción con perseverancia y brillo, muchas veces en condiciones harto difíciles, infligidas por gobiernos hostiles al conocimiento o que buscan instrumentalizar a la universidad para ganancia política o acallarla si no pueden lograr lo anterior, así como por elites plutocráticas que tienen poco uso para el conocimiento avanzado y para quienes lo cultivan. (Bernasconi, 2014, p. 3)

En la Declaración de Guadalajara sobre Autonomía Universitaria (mayo de 2011) de la Unión de Universidades de América Latina (UDUAL), en los considerandos encontramos lo siguiente:

La Universidad se enmarca dentro de un amplio conjunto de prerrogativas fundamentales entre las cuales se destacan la libertad de pensamiento y la libertad de cátedra para la generación de conocimiento tendiente a la formación integral de la persona y el desarrollo democrático de la sociedad.

El concepto de autonomía comprende el sentido de independencia en todas las funciones universitarias: en el gobierno, en la organización, en la docencia, en la investigación y en la extensión, así como la independencia del movimiento estudiantil.

Los estudiantes son el sujeto y razón de ser de la Universidad, por lo que su organización independiente es parte fundamental del concepto de autonomía universitaria.

La autonomía universitaria es la esencia misma de la Universidad y la condición para que ésta pueda cumplir con su misión y sus responsabilidades con la sociedad.

El Estado tiene como una de sus funciones promover el desarrollo de la sociedad y la actividad universitaria se vincula directamente con esta tarea, por lo que el Estado debe dotar de patrimonio y rentas propias a la Universidad a fin de que ésta pueda cumplir su indispensable función social.

La UDUAL declara:

PRIMERO. La Educación Superior Universitaria es un bien público que está al servicio de todos los sectores de la sociedad por tratarse de un derecho fundamental de carácter individual, institucional y social.

SEGUNDO. La Universidad, a partir del ejercicio crítico, reflexivo y dialógico del pensamiento, contribuye a la institucionalidad de una sociedad libre y democrática.

TERCERO. El concepto de autonomía comprende el sentido de independencia en todas las funciones universitarias: en el gobierno, en la organización, en la docencia, en la investigación y en la extensión, así como la independencia del movimiento estudiantil.

CUARTO. El movimiento estudiantil es pilar fundamental de la autonomía universitaria, reconocemos y garantizamos su independencia de funciones, de organización, financiera y de gobierno.

QUINTO. La autonomía universitaria adquiere sentido cuando le permite a las universidades contribuir con las transformaciones que la sociedad requiere para el logro del bien común.

SEXTO. El Estado debe asegurar y cumplir su obligación de otorgar el financiamiento necesario y expedito de las universidades.

SEPTIMO. Asumimos el compromiso de velar colectiva, sistemática y permanentemente por la preservación y vigencia del principio de autonomía universitaria dentro y fuera de las universidades.

OCTAVO. Nada de lo que sucede en una universidad les es ajeno a las otras, por lo tanto, nos comprometemos a propiciar una lucha en conjunto que fortalezca la solidaridad entre las instituciones que conforman la UDUAL.

Estas expresiones subrayan la forma en que la autonomía, en concepto de la UDUAL, comienza con “la libertad de pensamiento y la libertad de cátedra para la generación de conocimiento”. Luego se explicita que la autonomía es la independencia en las funciones y en el gobierno, y organización de la universidad

La autonomía concierne al gobierno de la universidad, a su forma de organización, a sus finanzas, a su personal, a las reglas y procedimientos de incorporación, al avance y graduación de los estudiantes y, desde luego, a la libertad de investigación y enseñanza. Aunque esta enumeración pone a la libertad académica como una más de las esferas resguardadas, en realidad es la más importante porque da sentido y justificación a todas las otras. Es decir, en razón de la protección de la libertad académica la universidad puede reclamar para sí la autonomía normativa, de gobierno, administrativa, económica y académica. La autonomía, entonces, viene a ser como un escudo jurídico que salvaguarda la condición de independencia bajo la cual se deben desarrollar las actividades de la universidad relacionadas con el conocimiento (Bernasconi,  2013).

En consecuencia, en una universidad en la que no hay investigación, cultivo del saber y transmisión de conocimiento no hay uso para la libertad académica y, por lo tanto, tampoco base para la autonomía, salvo la genérica de los cuerpos intermedios cuando se trata de organizaciones privadas. Por esta razón, en el discurso común sobre estas cosas, la autonomía aparece reservada a las universidades y no como un atributo de todas las instituciones de educación superior. Así, usualmente se entiende que las instituciones de educación superior no son autónomos o bien tienen formas disminuidas de autonomía. (op.cit)

La autonomía universitaria es un medio, no un fin, destinado a proteger lo que le da a la universidad su naturaleza como institución social, a saber, la libre búsqueda de la verdad y su libre comunicación. La universidad donde no se investiga no puede, entonces, reivindicar la misma autonomía que otra donde la libertad académica es de hecho conducente a la labor de descubrimiento y comunicación del saber de los académicos, aunque aún el estudio y la enseñanza de “conocimiento de manual” tiene algo de labor intelectual que conviene proteger a través de una esfera de libertad personal y de autonomía organizacional. (op.cit).

Gran parte del sentido de la autonomía universitaria reside en la capacidad de las universidades para autorregularse de acuerdo con lo que éstas son, con lo que dicen y con lo que hacen, pues cuando existe un divorcio entre el decir, el hacer y el ser o la autonomía sólo se concentra en alguno de esos aspectos, el resultado es una gran incoherencia que da como resultado una misión que no se lleva a la práctica.

LA LEGITIMIDAD

El poder político es poder sobre otros, ya que es un poder para hacer normas y para hacer  cumplir  esas  normas,  aplicando  las  sanciones previstas  por  medio  del  uso  de  la  fuerza.  Es un poder de dominio sobre  los  otros,  es dominación (Herrschaft) y no sólo fuerza (Macht), en el sentido weberiano.

La legitimidad es uno de los pilares fundamentales de la Teoría Institucional (Cruz-Suárez et al., 2014), y uno de los activos intangibles más importantes para las organizaciones. Una institución con legitimidad es una institución aceptada por la sociedad, es decir, una institución que posee legitimidad es una institución que es aceptada por sus grupos de interés (Lechasseur, 2017). Al ser aceptada por sus grupos de interés la institución tiene mayores posibilidades de acceder a recursos, y por lo tanto posee más opciones de supervivencia (McHungh & Perrault, 2018, pp. 95- 105).

Cuando se analiza el constructo legitimidad se aprecia como la mayoría de las definiciones parten de la defendida por Suchman (1995) que la define como “la perspectiva generalizada o asunción de que las actividades de una entidad son deseables, correctas o apropiadas dentro de algún sistema socialmente construido de normas, valores, creencias y definiciones”. (pp. 573- 574). Este es un concepto central de la Teoría Institucional ya que la supervivencia de una organización está ligada a la percepción que la sociedad tenga de ella. La legitimidad no es una cualidad determinada por la propia organización, sino un atributo que se le confiere cuando los interesados (grupos de interés) en sus actividades aprueban y apoyan sus objetivos. Esto implica que las organizaciones sobreviven en la medida en que las sociedades las consideran legítimas (Suchman, 1995; Scott, 2001)

La legitimidad es considerada, además, uno de los pilares fundamentales para el éxito, crecimiento y obtención de recursos, garantizando la supervivencia de la organización (Mainardes, Alves, & Raposo, 2011, pp. 226- 252).

 Las dimensiones de la legitimidad tienen diferentes dinámicas de comportamiento (Cruz-Suárez et al., 2014). Scott (2007) realiza la división de la dimensión sociopolítica propuestas por donde identifica tres dimensiones (reguladora, normativa y cognitiva). Suchman (1995) propone una división muy similar, identificado tres dimensiones (pragmática, moral y cognitiva).

Scott (2001), propone para la legitimidad: 1) Aceptación Social; 2) Aceptación de los Expertos y 3) Aceptación de los Reguladores. Las bases anteriores atienden a los tres tipos de legitimidad definidos por la Teoría Institucional: Legitimidad Cognitiva, Legitimidad Normativa (moral) y Legitimidad Regulativa, (Scott, 1995; Ruef y Scott, 1998, pp.  877- 904; Zimmerman y Zeitz, 2002). La Legitimidad Cognitiva depende de que la sociedad perciba los servicios de una organización como necesarios (Scott, 1995) y se manifiesta a través de la aceptación social que obtiene. La Legitimidad Normativa que enfatiza las normas y los valores de la sociedad (Scott, 1995; Zimmerman y Zeitz, 2002, pp. 414- 431), se logra al adherirse a los estándares profesionales y su base es la aceptación de los expertos (Suchman, 1995). Finalmente, la Legitimidad Regulativa hace énfasis en los procesos regulatorios, las leyes y las reglas (Suchman, 1995; Zimmerman y Zeitz, 2002) y se puede obtener con la aceptación de los reguladores.

Las bases de la legitimidad se pueden reforzar entre ellas o entrar en conflicto. Puede ocurrir que algo que obtiene la aceptación social no esté en consonancia con las normas establecidas por los expertos. Por otro lado, una orientación normativa puede apoyar acciones que surgen de requerimientos legales. Muchos profesionales se adhieren a estándares normativos que les permiten cumplir con la ley. Además, los reguladores no quieren basar su régimen sólo en la fuerza. Por el contrario, tratan de cultivar una creencia dentro de la sociedad y buscan que el uso del poder coercitivo sea legitimado por un marco normativo que mantiene y controla el ejercicio del poder. Esto último, se debe a que los controles normativos tienden a ser más internalizados que los controles regulativos, por lo tanto, los incentivos para la conformidad son tanto intrínsecos como extrínsecos. Es así como los pilares regulativos y normativos se refuerzan mutuamente (Scott, 2001). La legitimidad es una condición que refleja la consonancia con los marcos de trabajo cultural cognitivo, el apoyo normativo y la conformidad con las leyes o reglas relevantes. En este sentido, la legitimación de una organización involucra conectarla con marcos culturales, normas y reglas amplias (Weber, 1977)

Siguiendo a Rúa Delgado (2013, p. 91): El devenir conceptual de la legitimidad política aparece como representación que justifica del poder político, bien sea como concreción de un consenso a partir de un proceso electoral

“Ahora bien, en el juego político democrático –donde se entiende justamente por sistema democrático un sistema cuya legitimidad depende del consenso que se verifica periódicamente por medio de elecciones libres por sufragio universal– los actores principales son los partidos (en nuestro sistema estipulados constitucionalmente en el artículo 49) y la manera principal de hacer política para la inmensa mayoría de los miembros de la comunidad nacional son las elecciones”. (Bobbio, 1986, p. 53) o como necesidad, en términos de funcionalidad del poder (Scharpf, 2005, p. 15.).

La legitimidad contiene el reconocimiento del ejercicio del poder político por parte del llamado a ejercerlo, no de otro, es decir, de quien ostenta la titularidad del poder político, dado que esa titularidad aparece como consecuencia de la asunción al cargo que demanda el ejercicio del poder político y de la correspondiente aceptación del mismo por parte de los asociados al Estado.

“La legitimidad es el reconocimiento por parte de la población de que los gobernantes de su Estado son los verdaderos titulares del poder y los que tienen derecho a ejercerlo: a crear y aplicar normas jurídicas, disponiendo del monopolio de la fuerza, de acuerdo con esas normas, sobre la población” López Hernández (2009, p. 156).

Según, Rodríguez Ortega (1998):  El concepto de legitimidad aparece, pues, ceñido al de poder político, en tanto que se representa como justificación de su ejercicio (p.20).

La política hace referencia a aquellos fenómenos que afectan a una sociedad en su conjunto y que tienen que ver con la organización y dirección de la misma mediante el uso de la fuerza. Estas tres características, organización, dirección y uso de la fuerza en una sociedad, definen el hecho del poder político”. López Hernández (2009, p. 154), por ello la legitimidad suele presentarse con un carácter justificatorio, por ejemplo, en Guglielmo Ferrero (1943), para quien ésta aparece como una necesidad de justificación del poder político, el cual va ligado, también, al concepto de dominación, entendiendo por éste el derecho de unos hombres de mandar sobre otros hombres.

En términos de Bertrand Russell (1948, p. 35), el poder aparece como un concepto cuantitativo que se puede definir como la producción de los efectos pretendidos. No se puede hablar de legitimidad sin hablar de poder, ni se puede hablar de poder sin hablar de política, dado que la política se define a sí misma a partir del ejercicio del poder, por ello la legitimidad suele presentarse con un carácter justificatorio, verbigracia, en Guglielmo Ferrero (1943), para quien ésta aparece como una necesidad de justificación del poder político, el cual va ligado, también, al concepto de dominación, entendiendo por éste el derecho de unos hombres de mandar sobre otros hombres. Para el autor la legitimidad aparece como necesidad, dado que “entre todas las desigualdades humanas, ninguna es tan importante por sus consecuencias ni tiene tanta necesidad de justificarse ante la razón, como la establecida por el poder”.

Por tal motivo, Ferrero encuentra cuatro principios de lo que él denomina principios de legitimidad como justificaciones del poder, los cuales se han ido entremezclando en la historia. Esos principios son el electivo, el democrático, el aristocrático-monárquico y el hereditario.

En el pensamiento de Ferrero, “los principios de legitimidad no son más que ensayos de justificación del poder, explicaciones que pretenden fundamentar el derecho del gobernante a mandar y el deber de los gobernados a obedecer”. Es así como Ferrero considera que el ejercicio del poder en las democracias modernas se justifica sobre dos principios de legitimidad mezclados: el democrático y el electivo, en tanto que el primero se refiere al reconocimiento de la soberanía popular y el segundo se funda sobre las elecciones libres de los representantes del pueblo. (Tamayo y Salmorán, 2021)

Max Weber (1977) quien deja una novedosa contribución que conecta la noción de legalidad, los tipos de dominación y la legitimidad; mencionando la dominación “racional”, “tradicional” y “carismática”.

¿Qué quiere decir legalidad? Piero Calamandrei (2020) responde diciendo: “La legalidad es condición de libertad, porque solo la legalidad asegura, de la manera menos imperfecta posible, esa certeza del derecho sin la cual prácticamente no puede existir libertad política. Certeza del derecho, es decir, certeza de los límites dentro de los que se detiene la libertad de cada uno y más allá de los cuales comienza la libertad del otro”.

Se sugiere leer el artículo de: Luz Teresa Gómez de Mantilla.  (2011, pp. 35- 56) LA TENSIÓN LEGALIDAD Y LEGITIMIDAD EN LA ONTOLOGÍA UNIVERSITARIA Comentario a la Reflexión del Director del Instituto Pensar de la Universidad Javeriana, Alberto Múnera S.J. Director Instituto Pensar Universidad Javeriana Algunos referentes para delinear la relación Universidad Sociedad. Asociación Colombiana de Universidades. Pensamiento Universitario Nº 21. Responsabilidad Social Universitaria (RSU)

LA DELIMITACIÓN DEL CONCEPTO DE LEGITIMIDAD

En esta sección se aborda a Max Weber (1977). Reconociendo que hay otros aportes como los de Norberto Bobbio, Claus Offe y Juergen Habermas.

En el lenguaje ordinario el término legitimidad. tiene dos significados: uno genérico y uno específico. En el significado genérico, legitimidad. es casi sinónimo de justicia o de razonabilidad (se habla de legitimidad de una decisión, de una actitud, etc.). El significado específico aparece a menudo en el lenguaje político. En este contexto, el referente más frecuente del concepto es el Estado.

Los que conciben al diablo como partidario del mal y al ángel como combatiente del bien, aceptan la demagogia de los ángeles. La cuestión es evidentemente más compleja. Los ángeles no son partidarios del bien sino de la creación divina. El diablo es, por el contrario, aquel que le niega al mundo toda significación racional. La dominación del mundo, como se sabe, es compartida por los ángeles y diablos. Sin embargo, el bien del mundo no requiere que los ángeles lleven ventajas sobre los diablos (como creía yo de niño), sino de que los poderes de ambos estén equilibrados. Si hay en el mundo demasiado sentido indiscutible (el gobierno de los ángeles), el hombre sucumbe bajo su peso. Si el mundo pierde completamente su sentido (el gobierno de los diablos) tampoco se puede vivir en él. El libro de la risa y el olvido, Milán Kundera (1978)

MAX WEBER: LEGALIDAD COMO LEGITIMIDAD

La relación legitimidad-poder sobre el fondo de la dominación, encuentra en Max Weber (1977, pp. 170- 173) uno de sus autores más importantes. Para Weber la legitimidad corresponde a una creencia de los dominados en hacerse sumisos a la autoridad, lo cual asegura la capacidad de ésta para hacer cumplir sus decisiones.

Weber (1977) ha de suscribir como “legitimidad”. “La “legitimidad” de una dominación debe considerarse sólo como una probabilidad, la de ser tratada prácticamente como tal y mantenida en una proporción importante. Ni con mucho ocurre que la obediencia a una dominación esté orientada primariamente (ni siquiera siempre) por la creencia en su legitimidad. La adhesión puede fingirse por individuos y grupos enteros por razones de oportunidad, practicarse efectivamente por causa de intereses materiales propios, o aceptarse como algo irremediable en virtud de debilidades individuales y desvalimiento”. (op. cit, p. 171) No existe, sin embargo, en su teoría una definición completa y explícita sobre lo que debe entenderse por legitimidad, y tampoco se encuentra de forma clara qué es un orden legítimo. En la construcción de los tipos ideales de dominación se desarrolla de modo conceptual como cada tipo se circunscribe a una dominación “legítima”. Del modo que se anotó arriba, lo legítimo aquí tiene un referente definitivo, la “validez”:

La acción, en especial la social y también singularmente la relación social, puede orientarse, por el lado de sus partícipes, en la representación de la existencia de un orden legítimo. La probabilidad de que esto ocurra de hecho se llama “validez” del orden en cuestión. (… ) “Validez” de un orden significa para algo más que una regularidad en el desarrollo de la acción social simplemente determinada por la costumbre o por una situación de intereses. (op. cit, p. 259)

La legitimidad en el sentido apuntado por Weber en innumerables ocasiones, se refiere específicamente a la ratio de aquella representación de validez, valga decir, la adhesión a un determinado orden. Pero esa adhesión no se da inmediatamente en la configuración del mandato obediencia. El “consenso” (op. cit, p. 251) para la legitimación de un orden, quiere procurarse la adhesión. La legitimidad es, entonces, una probabilidad de que los dominadores justifiquen la validez de su dominio, de tal modo que ésta puede “representarse” en el dominado no simplemente como conciencia de que el orden existente es “bueno” o “justo”, sino de que tiene la fuerza suficiente como para imponérsele. De tal modo, el orden que se pretende como legítimo debe garantizar, precisamente, esa pretensión:

La legitimidad de un orden puede estar garantizada:

  • De manera puramente íntima; y en este caso,
  • Puramente efectiva; por entrega sentimental;
  • Racional con arreglo a valores; por la creencia en su validez absoluta, en cuanto a expresión de valores supremos generadores de deberes (morales, estéticos o de cualquier otra suerte);
  • Religiosa: por la creencia de que su observancia depende de un bien de salvación.
  • También (o solamente) por la expectativa de determinadas consecuencias externas; o sea, por una situación de intereses; pero por expectativas de un determinado género. (op.cit, p. 27)

La tesis Weberiana sobre el tema de legitimidad, porque creemos que es la que más se adecua a la ideología de nuestro sistema político.  El concepto de legitimidad que maneja Weber aparece siempre vinculado al concepto de orden, y al de dominación, aclarando que se trata de dominación legítima y orden legítimo

En Weber el concepto de dominación corresponde a “la probabilidad de encontrar obediencia dentro de un grupo determinado para mandatos específicos (o para toda clase de mandatos)” (Weber, 1977, p. 170). Este autor identifica tres tipos de dominación legítima (Weber, 1977, 170): a) dominación de carácter racional, que se refiere a la creencia en la legalidad del orden estatuido y del derecho de mando de las autoridades por virtud de la legalidad (dominación burocrática); b) dominación de carácter tradicional, que corresponde a la creencia de la santidad de las tradiciones y de los señalados por esas tradiciones para ejercer autoridad (dominación patriarcal), y c) dominación de carácter carismática, que se refiere a la creencia en la santidad, heroísmo o ejemplaridad de una persona para ejercer autoridad (dominación caudillista, profética o demagógica). De estos tipos de dominación surgen sus correspondientes creencias de legitimidad, las cuales deben asegurar el mantenimiento de las relaciones de dominación-sumisión, dado que los motivos estrictamente materiales, afectivos o racionales no pueden garantizar por sí mismos el mantenimiento de la dominación, si ésta no se representa como una creencia del dominado. (Martínez-Ferro, 2010)

Weber (1977, p. 170 y ss) distingue entre poder y dominación. Así, dice que poder implica imponer la propia voluntad dentro de una relación social contra toda resistencia, y sin importar el fundamento que tenga que imponer dicha voluntad. La dominación en cambio consiste en la probabilidad de encontrar obediencia a un mandato de determinado contenido.

Valiéndose de los criterios de medio, fin y consecuencia, Weber (1977) distingue cuatro tipos de acción social: 1) acción racional con respecto a un fin (razón instrumental); 2) acción racional con respecto a un valor; 3) acción afectiva con respecto a un valor; 4) acción tradicional. (p. 20) No pretende que su clasificación de la acción social sea exhaustiva; como tampoco considera usual que la acción social adopte una sola de estas formas, lo corriente es que se combinen unas con otras.

Hay que resaltar que Weber concibe su teoría de la acción social desde la acción racional-instrumental. Esto se debe a dos razones: la primera es una razón metodológica, la acción instrumental permite mayor facilidad al investigador social para comprender y explicar los motivos y fines que se buscan con una acción. La segunda razón es la concepción que Weber tiene de la modernidad como un proceso de racionalización en donde se privilegia la razón instrumental en ámbitos como la economía, la técnica, la ciencia y la organización del Estado. (op.cit, p. 6)

Weber llama dominación a la probabilidad de encontrar obediencia dentro de un grupo para mandatos específicos. Para la clasificación de los modos de dominación Weber delimita el concepto a la dominación que requiere de un cuadro administrativo, es decir, de aquella que genera la probabilidad sociológica que permite esperar que a un mandato se siga la obediencia esperada. El cuadro administrativo puede estar ligado a la obediencia a un señor por diversos motivos: desde la habituación inconsciente hasta consideraciones racionales con acuerdo a fines. Weber define obediencia como el tipo de “acción que transcurre como si el contenido del mandato se hubiera convertido, por sí mismo, en máxima de su conducta”. (op.cit, p. 172) La naturaleza de los motivos de la obediencia determina el tipo de dominación. (Martínez-Ferro (2010) plantea que: A Weber le interesa la clasificación de los tipos de dominación y su relación con los aparatos administrativos, por eso su análisis privilegia el punto de vista de los principios que esgrime el poder para hacerse obedecer. Otro punto vista asume De La Boétie (2007), quien se indaga en la psicología del sometido para explicar la servidumbre voluntaria debida a la incapacidad de asumir la propia libertad. (op.cit). Los motivos materiales y racionales con arreglo a fines suelen ser relativamente frágiles, por eso se le añaden otros afectivos o racionales con arreglo a valores. Pero unos y otros, unidos a la costumbre, no representan fundamentos en los que la dominación confía. Toda dominación procura despertar y fomentar la creencia en su “legitimidad”.

La clasificación de los tipos de dominación se basa en la efectividad de los principios que esgrime el dominante para reclamar que el aparato administrativo y los dominados le obedezcan. El poder tiene necesidad de autojustificarse; esta cuestión de fundamentar la legitimidad de su poder no es teórica, sino que se refiere a diferencias reales en la estructura del poder. Según sea la clase de legitimidad pretendida es diferente el tipo de obediencia, como también el cuadro administrativo destinado a garantizarla. La legitimidad fundamenta la efectividad del poder y la forma concreta como el poder encuentra probabilidad de obediencia en sus seguidores. Según el tipo de legitimidad, los tipos puros de dominación pueden ser:

De carácter racional: que descansa en la creencia en la legalidad de ordenaciones instituidas y de los derechos de mando de los llamados por esas ordenaciones a ejercer la autoridad (autoridad legal).

De carácter tradicional: que descansa en la creencia cotidiana en la santidad de las tradiciones que rigieron desde lejanos tiempos y en la legitimidad de los señalados por esa tradición para ejercer la autoridad (autoridad tradicional).

De carácter carismático: que descansa en la entrega extraordinaria a la santidad, heroísmo o ejemplaridad de una persona y a las ordenaciones por ella creadas o reveladas (llamada autoridad carismática). (Weber, 1977, p. 172)

De estos tipos de dominación surgen sus correspondientes creencias de legitimidad, las cuales deben asegurar el mantenimiento de las relaciones de dominación-sumisión, dado que los motivos estrictamente materiales, afectivos o racionales no pueden garantizar por sí mismos el mantenimiento de la dominación, si ésta no se representa como una creencia del dominado.

Se debe tener en cuenta que son “tipos ideales” que no suelen darse puros en la realidad histórica, pero que pueden ayudar al historiador a captar en cada fenómeno empírico real de dominación lo que tiene de “tradicional”, de “carismático” o de “racional”. También debe tenerse en cuenta que los tipos de dominación no están relacionados entre sí dentro de una línea de evolución.

La dominación tradicional descansa en la creencia en la santidad de un orden que “existe desde siempre”. Su aparato administrativo no está integrado por funcionarios sino por servidores personales; la relación entre el cuadro administrativo y el señor es de fidelidad personal, no de un cargo impersonal; no hay obediencia a normas escritas sino a la persona que la tradición ha puesto en el poder. Es más, puede no existir aparato administrativo, como es el caso de la “gerontocracia” o el “patriarcalismo” en la que la voluntad de obediencia depende de la camaradería. Formas de dominación tradicional son el feudalismo y la dominación estamental.

La dominación carismática se basa en la creencia que atribuye cualidades extraordinarias a una persona, ya porque se le considere enviada de Dios o como una persona ejemplar, por lo que es valorada como un líder. La autoridad carismática existe en una comunidad basada en el sentimiento. El aparato administrativo no está integrado por funcionarios; la selección de los funcionarios no está basada en criterios estamentales o personales, sino por cualidades carismáticas: los “discípulos”, el “séquito”, los “hombres de confianza” del líder; no hay carrera ni ascenso de los funcionarios, sino la voluntad del funcionario que elige sus delegados para ocupar los puestos de acuerdo con su carisma. La dominación carismática es irracional al carecer de reglas. A diferencia de la tradicional no es estable ni duradera. Los ejemplos que Weber señala de este tipo de dominación hacen referencia a profetas o líderes militares.

La dominación legal puede adoptar formas muy distintas. Weber analiza el tipo ideal de dominación legal con administración burocrática propio del Estado moderno. Esto es, la forma de dominación basada en los funcionarios, en la burocracia: el poder de la administración. Para nuestro trabajo nos importa caracterizar este tipo de dominación, por eso vamos a detenernos en su aparato administrativo, en la legitimidad de su poder legal y en su relación con el derecho.

En la dominación legal de tipo burocrático sólo el dirigente de la asociación política posee su posición de poder, bien por apropiación, bien por elección o por designación de su predecesor. Pero sus facultades de mando son también competencias legalmente establecidas. Martínez-Ferro (2010, p.419) plantea que: El cuadro administrativo está compuesto por funcionarios individuales, los cuales se caracterizan por:

  1. Cumplir personal y libremente sólo las obligaciones de su cargo,
  2. pertenecer a una jerarquía administrativa rigurosa,
  3. tener competencias rigurosamente fijadas,
  4. estar vinculados en virtud de un contrato, o sea de una selección libre realizada,
  5. contar con calificación profesional que fundamenta su nombramiento
  6. ser retribuidos en dinero con sueldos fijos, posibilidad de prima y de rescindir el contrato,
  7. ejercer sus cargos como única o principal profesión
  8. tener ante sí una carrera, con perspectivas de ascensos,
  9. trabajar con completa separación de los medios administrativos y sin apropiación del cargo, y
  10. estar sometidos a una rigurosa disciplina y vigilancia administrativa. (Weber, 1977, p. 176)

La administración burocrática es la forma más racional de ejercer la dominación; lo es en los sentidos siguientes: en precisión, continuidad, disciplina, rigor y confianza; calculabilidad para el soberano y los interesados; intensidad y extensión en los servicios; aplicabilidad a todo tipo de tareas, y susceptibilidad técnica de perfección para alcanzar el óptimo de sus resultados. La expansión de la administración de carácter burocrático coincide con el desarrollo del Estado moderno occidental. Ejemplos de administración burocrática los encontramos en el moderno ejército, el episcopado universal, la gran empresa capitalista, la organización de los partidos políticos, la universidad, entre otros. El capitalismo fomenta la burocracia porque desde el punto de vista fiscal constituye el fundamento económico más racional, que le permite subsistir en su forma más racional. (Martínez-Ferro, 2020, p. 419)

Lo que hace superior a la administración burocrática es que responde a un conocimiento especializado, imprescindible por las características de la ciencia y de la técnica modernas. Por eso puede decir Weber que la administración burocrática significa: “dominación gracias al saber; éste representa su carácter racional fundamental y específico”. (op. cit, p. 137) La dominación científico racional de la burocracia resulta ineludible para sociedades de masas, de la misma forma que la producción en masa lo está de las máquinas de precisión.

Este tipo de organización compuesta por funcionarios individuales, según Weber, presenta las siguientes características que la hacen singular y especial (Ladino, 2017):

  1. está compuesta por hombres personalmente libres;
  2. tiene jerarquía administrativa rigurosa;
  3. cuenta con competencia rigurosamente fijada;
  4. se basa en un contrato de libre selección;
  5. requiere calificación profesional para su nombramiento;
  6. la retribución es en dinero (salario);
  7. los funcionarios ejercen el cargo como única profesión (tiempo completo);
  8. quienes ingresan tienen ante sí una carrera (para toda la vida);
  9. se da una completa separación de los medios y no hay apropiación del cargo por parte de los funcionarios;
  10. los funcionarios están sometidos a una disciplina y vigilancia administrativa.

Véase: Galo Adán Clavijo Clavijo (2022) La Universidad y la burocracia. Disponible en: https://www.universidad.edu.co/la-universidad-y-la-burocracia-galo-adan-clavijo-clavijo-enero-22/

El otro elemento de la dominación legal es la legitimidad. Como se ha señalado, la legitimidad de la dominación legal descansa en la creencia en la legalidad de las normas. Para que una norma sea legal debe cumplir con una finalidad, ser el resultado de un procedimiento correcto desde el punto de vista formal y ser publicada. En esto consiste la peculiaridad de la obediencia en un Estado moderno de dominación legal: una obediencia impersonal al derecho, al que también está sometido todo el aparato burocrático y todos los órganos del Estado. En el Estado moderno las relaciones entre legalidad y legitimidad son muy estrechas, al punto de tender a confundirse. No obstante, se trata de dos puntos de vista: mientras la legitimidad se refiere al título del poder, la legalidad se refiere al ejercicio del poder. Señala Bobbio (1984):

Desde el punto de vista del soberano, la legitimidad es lo que fundamenta su derecho; la legalidad establece su deber. Desde el punto de vista del súbdito, al contrario, la legitimidad es el fundamento de su deber de obedecer; la legalidad es la garantía de su derecho de no ser oprimido. Todavía más: lo contrario del poder legítimo es el poder de hecho; lo contrario del poder legal es el poder arbitrario. (p. 30)

¿En qué consiste la legalidad?

La dominación que se ejerce en el Estado legal burocrático moderno es la más racional desde el punto de vista técnico y de eficacia. ¿En qué consiste esa racionalidad? Para Weber se trata de una racionalidad formal que se expresa en la estructuración sistemática y positiva de las normas del derecho. Lo que quiere decir que la racionalidad del Estado moderno es la racionalidad del derecho. Pero, de nuevo, ¿en qué consiste la racionalidad del derecho moderno?

Según Weber la dominación legal descansa sobre la siguiente idea de derecho:

El derecho se puede establecer de manera racional por vías distintas: como un pacto o como una imposición de alguien. 1. Puede responder a una racionalidad instrumental o a una racionalidad de acuerdo con valores. 2. El derecho es un cosmos de reglas abstractas, establecidas casi siempre con una intención expresa. 3. La persona que detenta el poder, en tanto que ordena y manda, obedece al poder impersonal por el que orienta sus disposiciones. 4. El que obedece sólo lo hace en cuanto miembro de la asociación y sólo obedece al derecho. 5. El que obedece, no obedece a la persona que manda, sino al ordenamiento impersonal. (Weber, 1977, pp. 173- 174)

Para Weber, la legalidad solo puede legitimarse gracias a las siguientes acciones políticas: “Esta legalidad puede valer como legítima: a) en virtud de un pacto de los interesados; b) en virtud del otorgamiento-imposición de una autoridad considerada como legítima y del sometimiento correspondiente” ( Weber, 1977, p. 146).

En el primer caso, el pacto de los interesados se realiza con base en una razón no trascendental-metafísica, es un tipo de razón anclada en el devenir histórico y llena de contenido cultural, que se expresa en un pluralismo de contenidos en los distintos contextos sociales, culturales e históricos. El escenario político de este tipo de legitimidad de la legalidad es el ágora política, espacio público donde se construye la validez del contenido de lo legal. Con esto la legalidad se desprende de su tentación parasitaria burocrática y se despliega políticamente como la concreción, siempre parcial, del debate público.

Para el segundo caso, la idea de Weber reivindica la función de los líderes carismáticos de los partidos políticos dentro de las democracias modernas, y no a los líderes fascistas de los aparatos burocráticos, dado que, para él, este líder debe someterse al orden legal y justificar sus actos, circunstancia que impone un límite racional a las técnicas carismáticas y le comprometen con el uso público de la razón. Para Serrano (1994):

Desde la óptica weberiana, el orden legal del Estado de derecho debe complementarse con la legitimidad del estatus de una autoridad o líder (El político en sentido estricto, o sea, aquel que vive “para la política”), quien deberá proponer los fines, más allá de la inercia burocrática, con el objetivo de enfrentarse a las cambiantes situaciones de la sociedadp. 110).

Esta caracterización obedece a la idea de un derecho racional en un Estado de derecho.  El concepto de derecho racional, en el que se apoya el Estado racional, es un concepto que Weber explicita en el capítulo VII de Economía y sociedad, que lleva por título “Economía y derecho (Sociología del derecho)”. El análisis de Weber está orientado a mostrar las etapas y los factores que han contribuido a la racionalización del derecho moderno como parte del proceso de racionalización propio de la civilización occidental.

El estudio weberiano del poder y la legitimidad que deviene tiene en uno de sus propósitos fundamentales el establecer cuándo un poder es legítimo, en tanto que puede darse que la dominación dependa de otros motivos diferentes, como el juego de intereses particulares, o del hábito de sumisión o del puro gusto personal del súbdito, motivos que en todo caso hacen que la relación de dominación resulte inestable. Por ello, Weber (1977) expresa que la motivación más estable y legítima es la que se funda en motivos jurídicos. Es así como señala al respecto: “En las relaciones entre dominantes y dominados, en cambio, la dominación suele apoyarse internamente en motivos jurídicos, en motivos de su “legitimidad”, de tal manera que la conmoción de esa creencia en la legitimidad suele, por lo regular, acarrear graves consecuencias”

LA LEGITIMIDAD UNIVERSITARIA

Santos, Boaventura de Sousa (1998) “De la mano de Alicia: lo social y lo político en la pos- modernidad”, en cuyo capítulo 8 (pp. 225- 281), titulado “De la idea de la Universidad a la Universidad de las ideas”, identificó las tres crisis a las que se enfrentaba la Universidad de finales del Siglo XX:

“La primera fue la crisis de hegemonía, resultante de las contradicciones entre las funciones tradicionales de la Universidad y las que le fueron atribuidas a todo lo largo del Siglo XX; por un lado, la producción de alta cultura, el pensamiento crítico y los conocimientos ejemplares, científicos y humanistas, necesarios para la formación de las élites de las que se venía ocupando la universidad desde la edad media europea. Por otro lado, la producción de patrones culturales medios y conocimientos instrumentales útiles para la formación de una mano de obra calificada, exigida por el desarrollo capitalista. La incapacidad de la universidad para desempeñar cabalmente funciones contradictorias, llevó al Estado y a los agentes económicos a buscar fuera de la universidad medios alternativos para lograr esos objetivos. Al dejar de ser la única institución en el campo de la educación superior y en la producción de la investigación, la universidad entró en una crisis de hegemonía.”

“La segunda fue la crisis de legitimidad provocada por el hecho de haber dejado de ser la universidad una institución consensual frente a la contradicción entre la jerarquización de los saberes especializados, de un lado, a través de las restricciones del acceso y la certificación de las competencias, y de otro lado por las exigencias sociales y políticas de la democratización de la universidad y la reivindicación de la igualdad de oportunidades para los hijos de las clases populares.”

“Finalmente la tercera fue la crisis institucional resultado de la contradicción entre la reivindicación de la autonomía en la definición de valores y objetivos de la universidad y la presión creciente para someterla a criterios de la eficiencia y la productividad de naturaleza empresarial o de responsabilidad social”

Santos (1998), analiza con algún detalle cada una de las crisis y el modo como estaba siendo abordada cada una de ellas por la universidad, especialmente en los países centrales. Mi análisis dice, se centraba en las universidades públicas; mostraba que la universidad, lejos de resolver sus crisis, se había puesto en el papel de evitar que estas se profundizaran descontroladamente, recurriendo para ello a su larga memoria institucional y a las ambigüedades de su perfil administrativo. Se trataba de una actuación en medio de las presiones (reactiva) con la incorporación acrítica de lógicas sociales e institucionales exteriores (dependiente) y sin perspectivas de mediano o de largo plazo (inmediatista).

El eje principal del desarrollo de la universidad es la construcción de su poder autónomo, un poder incrustado (embedded) en un contexto social específico (Evans, 1992, pp. 138- 181).  El concepto de embedded autonomy de Peter Evans, relacionado con la autonomía relativa del Estado respecto de clases sociales dominantes, y para diferenciar la “captura” de las instituciones por parte de grupos sociales específicos. El “poder incrustado” de las universidades es producto de su autonomía relativa respecto de grupos políticos, religiosos o burocráticos a lo largo de su historia, aunque esa autonomía se ajusta a diferentes periodos y contextos específicos. Dicho eje es producto de la combinación de cuatro fuentes centrales de su legitimidad institucional: la legitimidad intelectual, la legitimidad social, la legitimidad histórica, y la legitimidad política, que se corresponden con cuatro tipos de poderes específicos: el intelectual, el social, el histórico y el político.

El concepto de legitimidad corresponde aquí al clásico sentido weberiano, el que corresponde a la legitimidad como parte de las relaciones entre poder y dominación. La legitimidad es la creencia de un orden que se considera correcto, un orden de lealtades, de obediencia y mando, donde la autoridad es la expresión legítima de un poder legalmente reconocido (Weber, 1977).

El análisis del poder institucional de la universidad deriva de la combinación de los cuatro grandes tipos de legitimidad señalados más arriba. Vale la pena señalar que la intensidad de cada tipo de legitimidad supone la consideración de que su existencia no suele ser dicotómica (legitimidad/ilegitimidad), sino que existe como un continuum, como una cuestión de grado (más o menos legitimidad), y que sus combinaciones pueden ser múltiples y en no pocas ocasiones difusas, ambiguas y contradictorias.

Todo gobierno, y el de la universidad requiere de legitimidad para sostenerse y esa legitimidad no puede desatender la aptitud del gobierno universitario para conducir la universidad hacia el cumplimiento de su misión. En suma, tanto la autonomía como la forma de gobierno que se den en la universidad, éstas están al servicio de un bien mayor, a saber, el cumplimiento por la universidad de la función social que la distingue como institución.

Los lineamientos establecidos por el acuerdo 02 del 2017 del CESU, en el artículo 2, se define:

“El Gobierno en una IES, es el sistema de políticas, estrategias, decisiones, estructuras y procesos encaminadas al cumplimiento de su misión, a través de su proyecto institucional, con criterios de ética, eficiencia, eficacia, calidad, integridad, transparencia y un enfoque participativo de sus actores”.

 Al concebir el gobierno institucional de esta manera, se da respuesta a la pregunta: ¿De qué legitimidad está hablando el CESU? ¿Qué tipo de esquema organizativo se necesita para alcanzar la excelencia, garantizar la curiosidad libre y demostrar responsabilidad social y cultural? ya que, la definición incluye criterios de “transparencia, eficiencia, participación, responsabilidad y de justicia”, sin que se afecte la autonomía y la autorregulación universitaria, y también estos criterios enmarcan el gobierno institucional.

La idea de analizar el concepto de legitimidad surge a partir de la necesidad de diferenciar el concepto de poder y el de autoridad en el comportamiento administrativo

Las relaciones sociales que se establecen en la organización permiten orientar las formas de participación con la que los sujetos interactúan para alcanzar determinados objetivos organizacionales. Esta condicionante, dispuesta en principio por la propia estructura orgánica (El concepto de estructura se refiere al ensamble de una construcción, una ordenación relativamente duradera de las partes de un todo. Se entenderá por estructura orgánica o formal aquellos “elementos estructurales [organizados] [que] figuran, en primera línea, la división de los cometidos, la distribución de los puestos y la ordenación de las instancias; en suma, todo lo referente a relaciones, actividades, derechos y obligaciones, y que es preciso fijar mediante reglas y ordenanzas” (Mayntz, 1974, pp. 105 y 155), brinda directrices de comportamiento que sustentan el carácter continuado de las tareas dentro de un esquema de significado propiamente administrativo; esto es, enmarcado en una serie de procedimientos y actividades interrelacionadas que cumplen con la función de articular otros procesos dentro de la misma entidad para cumplir con el propósito por el cual la organización existe.

Si bien puedo decir que buena parte de las tareas que se desarrollan en la organización se encuentran establecidas por la estructura formal (Mayntz, 1990; Etzioni, 1997), de manera que las expectativas de comportamiento predisponen a los actores a actuar de determinada manera (Simon, 1979), independientemente de su contexto cultural, lo que materializa este proceder colectivo es la acción específica de las personas. Los elementos básicos que conforman el comportamiento administrativo son la división del trabajo, que responde al cumplimiento de las funciones, y la escala de puestos que se conoce como la jerarquía; ésta constituye el mecanismo de acción por el cual se orientan las labores para alcanzar la coordinación de las tareas individuales (Barnard, 1971)

Bernasconi, Clasing (2015) plantean que:  El problema de la autoridad y la legitimidad está siempre implícito en la discusión sobre el gobierno universitario, pero no es frecuente que se discuta explícitamente. Cuando se escribe sobre modelos de gobierno universitario, típicamente los autores no se detienen a examinar las fuentes de la autoridad de cada una de las formas de gobierno que proponen (Trakman, 2008, pp. 63- 83 o Rytmeister, 2009, pp. 137- 156). Otros autores (Baschung, Goastellec, y Leresche, 2011, pp. 51- 64; Christensen, 2011, pp. 503- 517; Hamilton, 2004, pp. 77- 103; Maasen, Moen y Stensaker, 2011, pp. 479- 495; Marginson, 2004, pp. 1- 32; Tierney, 2004) tienen un propósito descriptivo- comparativo de los cambios recientes o una intención prescriptiva respecto de qué hacer frente a estos cambios (Brown, 2011, pp. 87- 91; Duderstadt, 2004, pp. 237- 157; Keller, 2004, pp. 158- 176), o ambos fines combinados (Collins, 2004, pp.  vii – xiv; Ordorika, Martínez, y Ramírez, 2012, pp. 29- 49; Shattock, 2012, pp. 217- 233). (Bernasconi, Clasing, 2015, p. 6)

En los trabajos de (Brunner, 2011, pp. 137- 159; Capano, 2011, pp. 1622- 1642; de Boer, Enders, y Leisyte, 2007, pp, 27- 46; Dobbins, Knill, y Vögtle, 2011, pp. 665- 683; Ferlie, Musselin, y Andresani, 2009, pp. 325- 348; Hamilton, 2004, pp. 77- 103; Maasen, Moen, y Stensaker, 2011, pp. 479- 495) se discuten los cambios en el gobierno de los sistemas universitarios, como problemas de economía política o de política pública, pero no se profundiza en la forma cómo las instituciones de educación superior viven esos cambios al interior de sus estructuras de autoridad (Bernasconi, Clasing, 2015,  p. 7)

Buckley (1993) señala que la autoridad se puede entender a partir de dos perspectivas de análisis: una de ellas se caracteriza por el control de la conducta de los individuos, contra su “voluntad” o sin su compromiso o comprensión esclarecidos; y la otra se distingue por orientar ese mismo control social con el consentimiento o consenso informado o comprometido de los dirigidos.

Tierney reclama por la pobreza teórica de la literatura sobre gobierno en la educación superior, aunque el mismo autor reconoce que con frecuencia se usan, implícitamente, los enfoques burocráticos y académico colegiado para discutir los cambios en el gobierno universitario (Tierney, 2008).

Entonces, si bien la legitimidad del gobierno universitario ha sido poco estudiada como objeto principal de análisis, sí se encuentra tácita en la literatura sobre el poder en la educación superior. En su pionero e influyente estudio sobre las universidades en cuanto organizaciones, Birnbaum (1988) no habla de legitimidad, pero sí de autoridad, aunque el eje de su análisis está en las estructuras y procesos de la organización, y la noción de autoridad es a veces usada por él como sinónimo de poder legal, o jurisdicción (por ejemplo, en la autoridad para establecer un college, (Birnbaum, 1988, p. 4). Su preocupación central, como la de la mayor parte de la literatura sobre gobierno en la educación superior, es quién controla la universidad, o quién está a cargo de ella, no el fundamento de ese poder. Los candidatos en pugna son las juntas directivas y los administradores como delegados de ella, versus los profesores. Pero sí reconoce Birnbaum que administradores y académicos tienen “sistemas de autoridad diferentes” (Birnbaum, 1988, pp. 9- 10): la autoridad jerárquica que deriva de una posición en un organigrama, y la autoridad experta de un profesional autónomo. Birnbaum explica que si en las empresas prima la decisión del administrador superior por sobre la del experto, en las organizaciones profesionales, como la universidad, la administración está al servicio de los expertos para que puedan llevar a cabo sus funciones.

Tierney ofrece una perspectiva similar, explicando cómo la universidad, en cuanto burocracia profesional, permite hacer compatibles la burocracia con la organización profesional (Tierney, 2008), donde hay a la vez afiliación a una profesión que dicta reglas de trabajo, y afiliación a una organización que hace lo mismo. También Bargh y sus coautores (2000, p. 9) se refieren a la universidad como organización profesional, no industrial, caracterizada por relaciones “colegial-jerárquicas”, idea que también se encuentra en Gumport (2012, pp. 18- 41).

En un sentido similar al de los “sistemas de autoridad” de Birnbaum, Bargh y sus coautores hablan de “cultura organizacional” para aludir a los valores y creencias de los directivos universitarios (Bargh et al., 2000, p. 8). También se refieren a “teorías implícitas de liderazgo y gestión” (op. cit, p. 128). Así, explican que existen formas “tradicionales” de autoridad, gobierno y administración (op.cit, 2000, p. 9), en que la reputación académica es tan importante como la competencia de gestión, así como existe liderazgo basado en competencias operacionales (op.cit. 15-17).

También en ocasiones aparece la noción de legitimidad como un atributo de las políticas de educación superior de los estados en el ámbito de la gobernanza de los sistemas (Brunner, 2011; Pusser y Marginson, 2012, pp. 86 – 117). Aquí legitimidad es usada como sinónimo de aceptabilidad o validez técnica o democrática de las políticas públicas.

Donde la referencia a la legitimidad no es implícita, sino constituyente de la teoría, es en el nuevo institucionalismo, una de las más influyentes teorías contemporáneas sobre estructura organizacional, con estrechos vínculos al análisis de las organizaciones educacionales. No es este el lugar para dar cuenta del nuevo institucionalismo (Fernández y Bernasconi, 2014). Basta decir aquí que en el nuevo institucionalismo la legitimidad se entiende como el reconocimiento, en su ambiente relevante, del derecho de una organización a existir y desarrollarse, y que la búsqueda de legitimidad es algo que compromete a la organización como un todo, y no a las diversas partes que componen su gobierno (Di Maggio y Powell, 1983, pp.147- 160; Meyer y Rowan, 1977, pp. 340- 363). Así, por ejemplo, recurriendo al neo institucionalismo organizacional como marco de análisis, Toma (2012, pp. 118- 159) explica cómo la procura de mayor legitimidad (equivalente aquí a prestigio) influye en las decisiones estratégicas de las instituciones de educación superior.

La forma preferida en que los estudiosos de la educación superior han abordado la cuestión del poder en la universidad es por la vía de articular modelos o configuraciones del gobierno que, al modo de tipologías, funcionan como “orientaciones conceptuales para guiar las interpretaciones y conductas” de quienes están interesados en ejercer influencia constructiva sobre universidades (Birnbaum, 1988, pp. 29, 83). De modo análogo, Hearn y McLendon (2012, p. 47) hablan de los modelos como “lentes” con los cuales se puede examinar la realidad del gobierno universitario

Para estos efectos, podemos entender el gobierno como la manera en que una institución se organiza y opera para alcanzar los objetivos y la misión propuestos por la organización (Brunner, 2011). De este modo, el gobierno se relaciona con la forma en que se ejerce el poder en la asignación y gestión de los recursos en una organización para alcanzar los fines propuestos (Carnegie y Tuck 2010). El conocer el tipo de gobierno de una universidad ayuda a entender el tipo de relaciones que se originan entre los integrantes de la organización, cómo es la definición de roles o cómo se ejerce el control dentro de la organización (Bleiklie y Kogan, 2007, pp. 477- 493; Hendrickson, Lane, Harris, & Dorman, 2013).

Dentro de la literatura sobre gobiernos universitarios, los autores tienden a clasificar los distintos regímenes según criterios como la organización interna de la universidad, la estructura de toma de decisiones, el tipo de gestión que poseen, el tipo de liderazgo ejercido, o las relaciones con actores externos (Acosta Silva, 2009; Bess y Dee, 2008; Birnbaum, 1988; Bleiklie y Kogan, 2007; Brunner, 2011). Así, por ejemplo, Birnbaum (1988) distingue cuatro modelos de instituciones universitarias – colegiado, burocrático, político y anárquico – según su organización interna, sus patrones de interacción y su tipo de liderazgo efectivo. Por otro lado, Brunner (2011) distingue otros cuatro tipos – burocrático, colegial, de partes interesadas y emprendedor – basándose en la legitimidad (gobierno interno/externo) y la efectividad del gobierno (gestión burocrática/emprendedora); mientras que Bess y Dee (2008) se basan en dos tipos – racional/burocrática y política –, según su estructura de toma de decisiones. Desde el punto de vista más específico del rol de los rectores, Acosta Silva (2009) distingue el rol político, el rol burocrático, y el rol gerencial. Las distintas clasificaciones se podrían agrupar en los siguientes tipos de gobierno: Colegiado o Académico; Corporativo; Administrativa, Racional/Burocrática o de Negocios; Anarquías bien organizadas y Organizaciones débilmente acopladas.

Legalidad y legitimidad son dos procesos divergentes en la organización, porque las vertientes de validez responden a diferentes perspectivas de significado, pues mientras en el primer caso la validez obedece al sistema de reglas formales, en el otro caso se funda en el reconocimiento colectivo de los actores, independientemente del sistema normativo que proyecta la estructura orgánica. Si bien la vigencia de las normas es capaz de prescindir de la justificación material en el comportamiento colectivo –por el solo hecho de que existen y son aplicadas según sus propios procedimientos– y permiten estabilizar expectativas de conducta y, de este modo, garantizar estructuras, esto no significa una base legítima suficiente del poder legal, sino que requiere un consensus fundado de manera racional con respecto de los valores (Habermas, 1999). Mientras la legalidad crea formas de comportamiento esperados, susceptibles de ser respetados por el carácter implícito de las normas, la legitimidad genera espacios de validez en los actores, reconocida como orientación de la conducta; se trata de un reconocimiento implícito a las directrices de la autoridad en un ámbito de significado colectivo. Si bien la estructura formal en la organización otorga la posibilidad de justificar su funcionamiento a partir de la definición de puestos, procedimientos y estipulación de la jerarquía, lo que define la legitimidad de la autoridad en el comportamiento administrativo es la acción concreta que aspira a consensuar entre los participantes su proceder, sin que medie ningún tipo de coacción. (Cruz Soto, 2008, p. 77)

Weber reconoce que cuando una ordenación no descansa en el acuerdo previo, la legalidad adquiere visos de dominación coactiva:

La forma de legitimidad hoy más corriente es la creencia de la legalidad: la obediencia a preceptos jurídicos positivos estatuidos según el procedimiento usual y formalmente correctos. La contraposición entre ordenaciones pactadas y “otorgadas” es sólo relativa. Pues cuando una ordenación pactada no descansa en un acuerdo por unanimidad –como con frecuencia se requería en la Antigüedad para que existiera legitimidad auténtica–, sino más bien en la sumisión de hecho, dentro de un círculo de hombres, de personas cuya voluntad es empero discordante de la mayoría, tenemos en realidad una ordenación otorgada –impuesta– respecto de esas minorías (Weber, 1977, p.  30).

Para Weber, la legitimidad se sustenta en mayor medida en la legalidad. Las normas que no estén pactadas en un acuerdo por unanimidad caen en la esfera de la imposición, pues las directrices que reflejan los ordenamientos no dejan ningún otro margen de actuación más que el que ellas mismas señalan. La organización enmarca su comportamiento en una perspectiva de significado sustentado en las normas formales como medio para la consecución de sus objetivos, por lo que la legitimidad en el ámbito administrativo necesariamente tiene este referente, tal como lo señala Terry, al conceptuar el significado de legitimidad en la administración, entendiéndola como “[…] la autoridad formal existente en la organización formal e incluye los títulos de los puestos, los derechos por tomar decisiones en general y el poder aceptado concedido al titular de un puesto formalmente definido” (1982, p. 336). Esta determinante de legitimación en el comportamiento administrativo sólo se justifica en la formalidad y no necesariamente en la acción concreta, lo cual la convierte en una condicionante restringida a la estructura orgánica.

Uno de los elementos clave para la sostenibilidad de las universidades es la legitimidad de las mismas. Las universidades fijan sus estrategias sobre la legitimidad bajo la premisa de que el nivel de reconocimiento de la institución está basado en el cumplimiento de las normas y expectativas socialmente aceptadas (Cattaneo, Meoli, & Signori, 2016, pp. 85- 104).

O’Kane et al. (2015, pp. 421- 437) analizan la importancia de la creación de legitimidad en las universidades, estudiando la importancia de sus estrategias enfocadas a la comercialización del conocimiento académico y afirman que la legitimidad es uno de los pilares fundamentales sobre el que se asienta la identidad de la universidad.

En esta línea, las universidades que aparecen en rankings universitarios conservan o aumentan su nivel de legitimidad, lo que a su vez provoca un crecimiento de la confianza y de la credibilidad de la institución (Lim, 2017, pp. 1- 16). Moore (1995) establece que las organizaciones públicas de educación superior deben cumplir unos requisitos: ser valiosas, políticamente sostenibles, legítimas y factibles, lo que hace que se genere los resultados deseados y, por lo tanto, se cree confianza (Broucker, De Wit, & Verhoeven, 2017, pp. 1- 14).

Analizar cuáles son los grupos de interés más importantes es clave, con el fin dirigir hacia ellos sus políticas y garantizar la supervivencia de la organización, cumpliendo con sus respectivas necesidades y expectativas (Mainardes, Alves, & Raposo, 2012, pp. 1861- 1879). Se debe tener en cuenta que los diferentes intereses de cada uno de los grupos de interés, pueden ocasionar serios problemas para la legitimidad de la institución. Ya que es posible encontrarse intereses contrapuestos o perjudicar a la institución deteriorando su legitimidad (Cohem, 1973, pp 2785- 283).

Cruz Soto (2008) en las conclusiones de su trabajo manifiesta que: El carácter vinculante de la legalidad con la legitimidad obedece a condiciones objetivas y subjetivas de significado que otorgan validez implícita a los actos de la autoridad. La objetividad se sustenta en el reconocimiento de las normas como una máxima de comportamiento que tiene su referente de acción previsto en las reglas; en tanto, la subjetividad es la aceptación tácita a los lineamientos de parte de los sujetos, sin ninguna posibilidad de cuestionamiento, porque implica el reconocimiento incuestionable de una manera de actuar enmarcada en las propias condiciones que impone la organización, con miras a alcanzar sus propios objetivos. Puede situarse más concretamente esta vertiente de la autoridad administrativa dentro del plano de discusión del poder que otorgan las reglas a los individuos para ejercer la dominación sobre los demás, independientemente del consentimiento colectivo de dichos individuos. Este consentimiento colectivo de los sujetos ante los actos de la autoridad no sólo implica asumir las reglas como componentes primordiales de la actuación, sino constituye la principal determinante de la que se vale la organización para orientar la función hacia los objetivos establecidos formalmente por quienes la representan; en este sentido, el reconocimiento inicial que otorga la estructura orgánica únicamente se sostiene en la posible utilización de los medios coactivos de dominio, y no en el reconocimiento implícito de los individuos, validado por los actos mismos de la autoridad.(p. 81)

La vinculación de la legalidad o el aparato normativo con la legitimidad en el comportamiento administrativo se establece a partir de la realización de las acciones concretas, que tienden a otorgar dimensiones de significado de inclusión entre la autoridad y los demás miembros. La legitimidad se define a partir del reconocimiento voluntario de los actores, independientemente de los elementos coactivos de dominio que estén presentes implícita o explícitamente en la relación autoridad-subordinación dentro de la estructura orgánica. La legitimidad es una fuente de dominio de la autoridad en el comportamiento administrativo, y difiere de la autoridad otorgada mediante el nombramiento por el elemento coactivo. Mientras que en la autoridad jerárquica la coerción es inherente al mandato para orientar la función, en la autoridad legítima el elemento de obligatoriedad estriba en la asunción voluntaria de la subordinación, de manera que existe un reconocimiento explícito o implícito de la posibilidad de que alguien más sea superior para dirigir mejor la acción colectiva. Así mismo, por su origen, la autoridad jerárquica responde al nombramiento administrativo, en tanto la autoridad legítima es consecuencia de la realización concreta de las actividades, en la que los subordinados otorgan la validez intersubjetiva a los actos de la autoridad. Así, la legitimidad define el significado de la autoridad; y la legalidad, el poder. (op.cit, p. 81)

LA LEGITIMIDAD DEL GOBIERNO UNIVERSITARIO: CONCEPTOS

El gobierno universitario toma decisiones para la consecución de objetivos que pueden ser cuestionados por la ilegitimidad con la que fueron propuestos o implementados y por la pérdida de autonomía que su desarrollo represente.

La legitimidad es para Gómez (2004), “el atributo, positivo o negativo, que los miembros de una institución le confieren a determinados objetivos y políticas de gobierno, y a los criterios y procedimientos de elección de sus autoridades y representantes” p. 31)

Como mencionan Cebalos y Chehaibar (2003), “las políticas, las acciones, las formas de gestión y gobierno deben fundarse en la academia, dirigirse a la consecución de sus fines, obedecer a los intereses del saber y la cultura” (p.  181). Que esto se logre o no depende de la organización de los órganos del gobierno universitario y especialmente de la instancia más alta de gobierno, el Consejo Universitario. En el caso colombiano, el Consejo Superior Universitario obedece en buena parte a intereses gubernamentales particulares, ajenos muchas veces al quehacer académico de la Universidad.

De acuerdo con su misión y naturaleza, las universidades son algo más que establecimientos de formación de competencias: constituyen, además, escenarios de formación ética y política de las personas, que, según Múnera (2008, p. 6), están “atravesadas por relaciones de poder, en el cual no sólo están en juego los capitales culturales (…), sino económicos, sociales y simbólicos, que implican estrategias de legitimación dentro de la misma comunidad. sino múltiples academias, en un juego permanente por el control del campo o los campos del conocimiento”, estas características de la universidad hacen de su gestión una tarea difícil, pues sus polifacéticas heterogeneidades, y la autonomía que requiere para su ejercicio, le exigen a la universidad pública resolver problemas de toda índole, principalmente políticos, generados desde la propia ciencia y organización universitaria.

Las universidades, según Acosta (2009, p. 3), son “escenarios de deliberación, del uso público de la razón y de las argumentaciones fundadas en los saberes particulares de las disciplinas científicas y de las profesiones”; por esto, se debe reconocer que estos centros son espacios políticos en los que se confrontan visiones y proyectos alternativos (Ordorika, 2001), que representan los procesos ideológicos de la sociedad, orientados a la toma de decisiones y que son base fundamental en la alineación de un régimen que rija la universidad.

Los conceptos de autoridad y legitimidad son categorías de la mayor importancia y han sido ampliamente debatidas en las ciencias sociales, y no se pretende aquí una discusión completa de ellos. Sí se espera, en lo que sigue, desarrollar un marco conceptual adecuado para el problema de la autoridad en las universidades.

Un buen punto de partida son los escritos de Max Weber sobre las ideas de autoridad y legitimidad (Weber, 1978, pp. 212-254). ¿Por qué Weber? Porque su tratamiento de estos conceptos sigue siendo, después de un siglo, formidable en precisión y potencia analítica, y porque tomaremos como punto de partida de nuestra tipología su célebre clasificación de los tipos de autoridad política de acuerdo a la clase de legitimidad típicamente invocado por cada uno. Según, Gumport Weber permanece como base de la comprensión de instituciones sociales tales como la autoridad y la legitimidad (Gumport, 2012).

Uphoff (1989) empieza por recordar la definición de poder que Weber ofrece: “la probabilidad que un actor en una relación social se encontrará en la posición de lograr hacer su voluntad no obstante la resistencia que pueda existir, cualquiera sea la base sobre que descansa esa probabilidad” (p. 299). El concepto de poder es muy amplio, e incluye toda forma de dominio o influencia sobre la conducta de otros. El poder puede resultar eficaz – obtener obediencia – por razones muy diversas, por ejemplo, por fuerza, hábito, temor, conveniencia, o en palabras de Weber: por “simple habitualidad”, o “cálculo racional de ventajas”, o “lazos afectivos” (Weber, 1978, p. 212). Pero habitualmente, dice Weber, existe además la creencia en la legitimidad como base de la subordinación. Para Weber, la legitimidad es “la convicción de las personas sujetas a autoridad de que es correcto y apropiado obedecer, y que por lo tanto están de algún modo obligados a hacerlo, cualquiera sea la base de esa creencia” (Uphoff, 1989, p. 301). La aceptación del poder de otro es más que la mera aquiescencia: los que obedecen reconocen un derecho o título a mandar en el que emite un comando.

La autoridad adquiere mayores posibilidades de orientar la conducta individual y colectiva cuando se sustenta en el conocimiento de la función, porque significará para los demás encontrar en ella el canal de participación más adecuado para la ejecución de las tareas. Independientemente de la posición jerárquica dentro de la estructura formal, una persona dotada de ciertas cualidades para ejecutar sus funciones es susceptible de reconocerse como autoridad, y eso define la legitimidad dentro de la organización. Terry (1982) señala que un gerente con autoridad limitada puede llegar a ser influyente por medio de la preferencia personal y la pericia, y estos líderes informales ejercen mucha influencia sobre sus asociados, aun cuando no cuenten con la autoridad legal. Si bien Terry reconoce que dos fuentes de legitimidad son la preferencia personal, que lo entendería como carisma, y la pericia, lo que orienta de la mejor manera las actividades de los miembros es esta última, pues los individuos encontrarán un sustento objetivo de las directrices que indique la autoridad en su propio actuar.

Pero no es la sola creencia de los gobernados en el derecho a mandar del gobernante lo que genera legitimidad, sino el que la creencia de gobernantes y gobernados se base en un título o fuente externa a ambos: el poder se somete a una regla o principio (Tyler, 2006), ya sea el derecho divino de los reyes, la realización de la voluntad de la mayoría, o la interpretación del destino de una nación. Weber (1974) entiende que la legitimidad “transforma la disciplina en adhesión a la verdad que representa” (p. 229).

Escuchamos con frecuencia que el poder en la universidad se basa en la jerarquía del saber: los que se ubican en la cúspide de la ciencia y la erudición tienen más derecho a incidir en la conducción de la universidad que quienes están en los peldaños inferiores. ¿Es así como se distribuye realmente la autoridad en la universidad de hoy?

Antes de abordar esta pregunta, conviene detenerse por un momento en precisar más lo que se entiende por legitimidad. Los conceptos de autoridad y legitimidad son categorías de la mayor importancia y han sido ampliamente discutidos en las ciencias sociales. No pretendo aquí una discusión completa de ellos sino simplemente dar forma a una definición del concepto que me permita usarlo con un sentido preciso en lo que sigue.

Con base en la lectura que hace Norman Uphoff (1989),  de los escritos de Max Weber sobre las ideas de autoridad y legitimidad (Weber, 1977) se tiene que, según Uphoff, para Weber la autoridad “es la probabilidad que un comando con un contenido específico sea obedecido por un grupo dado de personas, no obstante la resistencia que pueda existir, cualquiera sea la base sobre que descansa esa probabilidad”  (Weber, 1977, p. 300). El que ejerce autoridad se encuentra, o reclama encontrarse, en una posición o rol que le permite formular comandos en nombre del grupo y respaldar esas órdenes con castigos o recompensas también en nombre del grupo. El que manda y logra obediencia simplemente por sí mismo, sin recurso a un grupo al que dice representar, no ejerce autoridad sino poder (op.cit, p. 301).

Entonces, la autoridad puede resultar eficaz —obtener obediencia— por razones muy diversas, por ejemplo, “simple habitualidad”, o “cálculo racional de ventajas”, o “lazos afectivos” (Weber, 1977, p.  212). Pero habitualmente, dice Weber, existe además la creencia en la legitimidad como base de la subordinación (Weber, 1977, p.  212; Uphoff, 1989, pp. 304-15). La legitimidad “es la convicción de las personas sujetas a autoridad de que es correcto y apropiado obedecer, y que por lo tanto están de algún modo obligados a hacerlo, cualquiera sea la base de esa creencia” (op.cit, p., 301).

De esta forma, mientras la autoridad es un reclamo de aquiescencia, la legitimidad es la aceptación de esa reivindicación. La autoridad y los sujetos de ella se encuentran en los polos de una relación. Si el que manda invoca el título que cree tener para ello, y el que obedece lo hace sin aceptar dicho título (es decir, sin legitimar el comando), por ejemplo, por miedo o por interés material, podemos tener obediencia sin legitimidad, de lo cual se sigue que puede haber autoridad sin legitimidad: el que se considera a sí mismo en una posición de autoridad emite un comando invocándola y obtiene cumplimiento de parte del destinatario de la orden, pero la disposición subjetiva del obediente nunca llega a encontrarse (a coincidir) con la del reclamante. Uno cree tener título para lo que consiguió, el otro no se lo reconoce, pero le da lo que pide no obstante ello.).

La clasificación de tipos ideales de autoridad sobre la base de clases de legitimidad (tradicional, racional, y carismática), origen de la confusión entre legitimidad y autoridad, es una tipificación de las fuentes de legitimidad que típicamente reclama o invoca la autoridad (Weber, 1977, p. 213; Uphoff, 1989, pp. 301-302, 325). Es decir, es la legitimidad vista desde la perspectiva del que manda, no del que obedece.

En otros casos se discuten los cambios en el gobierno de los sistemas universitarios como problema de economía política o de política pública (es el caso, por ejemplo, de los trabajos que citaré más adelante) pero no se profundiza en la forma cómo las instituciones de educación superior viven esos cambios al interior de sus estructuras de autoridad.

En los escasos trabajos que sí entran en la cuestión de la legitimidad que reclaman para sí los dirigentes universitarios, se encuentran que las fuentes comúnmente propuestas para la legitimidad son las siguientes (los nombres son tentativos) (Bernasconi, 2014):

COMUNITARIA. Capacidad de representar al profesorado en cuanto comunidad igualitaria y autónoma (Bleiklie y Kogan, 2007, p.  485; Brunner 2011, p. 143).

CORPORATIVA. Formulación de las estrategias que exigen los mandantes de la universidad (stakeholders o partes externas interesadas) y capacidad de inducir al personal de la universidad a aportar al logro de esos objetivos estratégicos (Bleiklie y Kogan, 2007, p.  485; Carnegie y Tuck 2010; Marginson, 1; Brunner 2011, 137; Rytmeister).

ACADÉMICA. Prestigio del saber académico y la distinción científica (Carnegie y TuckMarginson, 2010, p. 431- 441; Brunner 2011, p. 137).

ADMINISTRATIVA. Experticia de gestión que permite obtener los resultados que se buscan (Zürn y Stephen 2010, p. 94; De Boer, 2009;  Carnegie y Tuck, 2010; Marginson, 2004; Brunner 2011, p. 137).

ESTATAL. Servir como instrumentos de realización de agendas políticas nacionales (Boffo, 2010; Maassen, 2011)

POLÍTICA. Acceso a los cargos directivos mediante el voto universal de los miembros de la comunidad académica sobre la cual se ejercerá el gobierno. Si bien aparece poco como fuente de legitimidad en la discusión europea o de EE.UU. (una excepción es Olsen,  2007, pp. 439- 465) y nunca ha sido allí un modelo con mucho impacto, salvo en las reformas de 1968 (Dobbins, Knill y Vögtle, 2011, p. 670), es una fuente tradicional en el discurso universitario latinoamericano (Ordorika, 1996, pp. 403 – 427; Brunner,  1990, pp. 29- 50; Cox,   1990).

Naturalmente, estas fuentes no se dan empíricamente en forma pura y podrían tipificarse de manera diferente (por ejemplo, el estado concebido como una de las partes externas interesadas permitiría fusionar la “estatal” con la “corporativa” o la “política” podría ser una modalidad de la “comunitaria”). Con todo, esta tipología permite contar con una primera aproximación al amplio rango de criterios de legitimidad invocados para el gobierno de la universidad.

Por otro lado, no cabe duda de que la educación superior ha cambiado mucho en las últimas décadas en el mundo entero. ¿Conllevan estas transformaciones una nueva forma de entender y justificar la prerrogativa de tomar decisiones de quienes ocupan cargos directivos en las universidades?

Maturana (1992) propuso las intenciones, deseos y propósitos que definen el quehacer universitario, bien sea en el papel de gobernantes o gobernados:

  1. La universidad debe crear espacios de reflexión y acción de sus estudiantes, que eviten que estos pierdan de vista su responsabilidad ética y ambiental con la sociedad.
  2. La universidad cumple su tarea cuando crea espacios en los que sus estudiantes viven para adquirir la experiencia formadora que ella ofrece.
  3. La universidad no se realiza como tal, si no ofrece a sus académicos las condiciones materiales e intelectuales para practicar lo que enseñan, con dominio en la acción y la reflexión.
  4. La universidad se realiza cuando cada uno de sus miembros, en su vida cotidiana, busca la continua ampliación de la capacidad de acción y reflexión en los campos que enseña.
  5. La universidad es legítima en la medida en que está abierta para todos los habitantes de su país, como una oportunidad siempre presente, y en la medida en que estas satisfacen todas las condiciones que el acceso a ella requiere.
  6. La universidad como institución social no es un instrumento al servicio de una política económica o productiva.
  7. La universidad desaparece como tal si su enseñanza profesional no se da de modo que el conocimiento técnico, científico, artístico, histórico o político se adquiera junto con la práctica de la reflexión, que permite la acción profesional responsable desde un operar con conciencia social, ética y ecológica.
  8. La tarea universitaria no se estima en un rendimiento productivo, sino en la acción y reflexión de la responsabilidad social y ecológica que sus estudiantes adquieren en los distintos campos del saber.
  9. La universidad no es una empresa comercial, desaparece cuando la comunidad en que se inserta no se hace responsable de la satisfacción de las condiciones materiales, éticas y ecológicas que la hacen posible.
  10. La universidad es universidad solamente en la realización de las acciones e intenciones que la constituyen.

Entonces, los argumentos que se deben utilizar, para llevar a cabo la constitución o cambios en las estructuras de gobierno en las universidades públicas, deben referirse a la búsqueda de la calidad de la administración y de sus funciones institucionales, dando prioridad a la necesidad de concentrar y racionalizar, para evitar la desintegración de las estructuras académicas en el campus, que son las que finalmente diseminan la toma de decisiones en la universidad (Didriksson, 1994); pero por sobre todo, la universidad y su gobierno deben preservar sus fines, su naturaleza pública, y promover los sentidos acerca de la labor académica que han creado, además de abrir espacios para que estos sentidos se sigan construyendo, mediante la reflexión y transformación crítica del entorno, esto sin dejar a un lado el bienestar de los estudiantes.

LA LEGITIMIDAD DEL GOBIERNO UNIVERSITARIO: TIPOLOGÍA

Bernasconi y Clasing (2015) plantean que: La tipología combina la clasificación tripartita de Weber de los tipos de autoridad política de acuerdo a la clase de legitimidad típicamente invocada, que distingue entre legitimidad tradicional, legitimidad racional-burocrática, y legitimidad carismática, con las tipologías de formas de gobierno universitario. Nuestra aspiración es que la tipología sea exhaustiva, en el sentido de que toda posible forma de legitimidad de la autoridad universitaria esté incluida, así si se trate de formas infrecuentes, arcaicas o “de laboratorio”.

Para efectos de esta tipología, se entiende por autoridad la facultad de obtener el consentimiento de otro que se encuentra formalmente subordinado en una estructura jerárquica. En efecto, adaptar al ámbito de la universidad el concepto general de autoridad exige reconocer que la universidad es una organización formal, y que en toda organización formal la autoridad presupone una estructura jerárquica. La dominación de la voluntad de otro fuera de una estructura es influencia, no autoridad.

Autoridad legítima es la que invoca un título, norma o fuente extrínseca a la sola voluntad del que ejerce la autoridad. El jefe entiende que hay un derecho suyo a mandar, que se basa en un título o prerrogativa, sobre cuya base es razonable esperar la aquiescencia del subordinado. La legitimidad puede hacer referencia a tres momentos: al pasado, cuando se basa en la forma de acceso al cargo (legitimidad de origen); al presente, cuando se basa en la forma de desempeño del cargo (legitimidad de ejercicio); y al futuro, cuando se basa en una promesa de lo que el ejercicio del cargo conseguirá para la organización (legitimidad de la visión).

La tipología reconoce seis formas de legitimidad de la autoridad universitaria: la tradicional, que se divide en dos formas, académica y administrativa, la racional burocrática, que también tiene dos modalidades, la gerencial y la legalista, y luego las formas política y carismática.

Legitimidad Tradicional

Se basa en la convicción de que los académicos deben primar en el gobierno de la universidad, de lo cual se sigue el estilo colegiado de toma de decisiones. El énfasis está puesto en la universidad como institución, no como organización. Los cargos se ven como de representación más que como de gestión. La administración es una función menor dentro de la universidad, y está subordinada a la academia. El prestigio académico de la autoridad es el fundamento de su legitimidad.

La legitimidad tradicional tiene dos vertientes: en la legitimidad tradicional académica, los cargos directivos son una proyección de la posición del académico en la organización. Su esfera de legitimidad viene dada por la fidelidad a criterios académicos en la toma de decisiones. Hay una agenda y una gestión, ambas supeditadas a los intereses y perspectivas de los académicos. El líder entiende que genera compromiso cuando los miembros de la organización valoran su saber y le conceden, con base en él, un ámbito dentro del cual le obedecen. El conocimiento relevante no es el de las herramientas para el cargo, sino el de la disciplina académica a que el líder pertenece

El líder es típicamente elegido, como representante de la comunidad, mediante voto de los miembros de la comunidad académica sobre la cual se ejercerá la autoridad. O bien es nombrado, pero con la anuencia de los líderes académicos de la unidad

En la legitimidad tradicional administrativa los cargos se ocupan porque “alguien tiene que hacerlo”, siempre que sea un académico, pero no se espera que se haga mucho desde allí. Se firman papeles, se dan audiencias, se presiden ceremonias, pero no hay agenda o proyecto. No se cree en los cargos de autoridad como motor de cambio, porque las cosas siempre se han hecho de una determinada manera y se seguirán haciendo así. Se evita resolver los problemas, o se los deriva a otra autoridad para resolución. El cargo puede ser elegido o nombrado, pero más bien se rota entre los académicos.

Racionalidad Burocrática

Referencia a la adhesión a procedimientos y a la técnica de gestión como fuente de legitimidad. Se enfoca en la universidad como organización: interesan las normas, las estructuras organizacionales, las estrategias, los planes y los recursos. Se necesita entrenamiento especializado para los cargos y hay profesionalización de las funciones de dirección y gestión. Se valora la experticia en el análisis racional de los medios prescritos para alcanzar las metas.

La racionalidad burocrática también tiene dos modalidades, según la gestión ponga el foco principal en las jerarquías organizacionales y en los procedimientos (versión legalista) o en los resultados y su impacto (versión gerencial).

Racionalidad Burocrática Legalista

La organización es vista como un sistema jerárquico de roles y de líneas de mando definidas. Las funciones de cada oficina están codificadas en reglas y regulaciones que le permiten ser eficaz y efectiva; los funcionarios responden de acuerdo a sus roles; el trabajo se coordina a través de procedimientos. La autoridad se legitima porque se basa en reglas y procedimientos.

Racionalidad Burocrática Gerencial

El directivo es un profesional en la administración, capaz de formular estrategias según los requerimientos de las partes interesadas, de ejecutar lo planificado, de motivar una administración eficiente y de dar direcciones al equipo académico para inducirlos a lograr las metas estratégicas propuestas. El líder es estratégico y altamente orientado a las metas, con herramientas de gestión que proveen de guías para el crecimiento y desarrollo de la organización. Se legitima porque su saber experto permite que la organización avance hacia sus objetivos estratégicos

Legitimidad Política

Ve la universidad como un campo de pugna de múltiples grupos de interés, principalmente internos, pero también externos, cada uno con distintos grados de influencia que compiten y negocian en la toma de decisiones por lo que siempre hay un conflicto inherente entre los grupos. Las bases de la legitimidad de la autoridad están en la capacidad para negociar y llegar a consenso, repartir beneficios, y satisfacer las expectativas de los contendientes

Legitimidad Carismática

Se basa en atributos de personalidad del directivo universitario como líder. El líder aparece como conectado con un saber superior, una visión sólo accesible a él. Establece un puente entre la universidad y su misión o sentido trascendente. Espera generar seguidores, personas que hacen lo que el líder indica porque confían en que el líder posee una “intuición” especial. Es la más personal y menos organizacional de todas las fuentes de legitimidad. El líder propone un sentido de propósito claro que puede ser motivador para los subordinados. Recurre a la admiración que concita, y espera la confianza de sus subordinados, aunque ellos no conozcan o entiendan bien las razones de su actuar

Desde luego, estos seis modos de legitimidad son tipos ideales, que se presentarán en la práctica en diversos grados de intensidad y en variadas combinaciones, dependiendo de las características de la universidad, el cargo de que se trate, el perfil de la persona que lo ocupa, entre otras variables. (Benarsconi, Clasing, 2015, pp. 12 – 19)

En esta sección se ha presentado una tipología de formas de legitimidad de la autoridad universitaria que, esperamos, pueda ser útil para avanzar en la elaboración teórica del problema del gobierno universitario y, a la vez, guiar exploraciones del ejercicio de la autoridad al interior de las universidades.

La tipología toma como base la clásica clasificación de Weber de los tipos de autoridad política de acuerdo a la clase de legitimidad típicamente invocada por el que posee autoridad, que distingue entre legitimidad tradicional, legitimidad racional-burocrática, y legitimidad carismática. Ella se adapta y expande al ámbito del gobierno universitario tomando como referencia la literatura especializada sobre modelos de gobierno universitario.

Además de servir para organizar la exploración del gobierno universitario en estudios de campo, la tipología invita adicionalmente a reflexiones teóricas, de las cuales sólo se darán dos muestras. Primero, pareciera posible distinguir entre modos de legitimidad interna o endógena, como son la autoridad tradicional y la política, y modos de legitimidad exógenos, representados por la instalación en la universidad de las técnicas de gestión propias de las empresas, que se asocia a la legitimidad gerencial. El que pueda configurarse como legítimo un modelo exógeno, uno que, además, a juzgar por la literatura, tiene hoy enorme influencia en la universidad, aparece como una paradoja digna de atención.

En segundo lugar, los diferentes tipos de legitimidad se ubican en diferentes posiciones en cuanto al factor tiempo. La legitimidad académica se basa en el capital acumulado en el ejercicio de la vocación científica. Su fuente está, así, en la referencia al pasado. La legitimidad política, por su parte, expresa la presente configuración de los respaldos, alianzas y compromisos entre grupos. Su validez se confirma o refuta en un constante tiempo presente. Ni en una ni en otra forma de legitimidad es la referencia a un plan de acción, o sea, al futuro, el criterio de adhesión que se reclama. En cambio, en la legitimidad gerencial el futuro es el catalizador por excelencia de la aquiescencia que se reclama. Cabe preguntarse, así, cómo influye en la identidad de la universidad este posible desplazamiento que estaría ocurriendo en las últimas décadas desde legitimidades ancladas al pasado, o continuamente renovadas en el momento presente, a legitimidades que se proyectan al futuro.

Así como la legitimidad de un gobierno nacional no se basa solamente en su aptitud para entregar los bienes públicos de los que un gobierno nacional es responsable, algunas dictaduras son capaces de lograr eso, sino también en la forma o procedimiento de generar el poder y mantenerlo, en este caso, la democracia y la vigencia del estado social de derecho, cabe preguntarse en qué se basa la autoridad que reclaman para sí los directivos universitarios en la universidad contemporánea. ¿Cuáles son las fuentes de legitimidad que justifican el poder ejercido por los Consejos Superiores Universitarios, los Consejos Académico, los rectores y sus equipos ejecutivos, decanos y otros jefes de unidades académicas?

Se escucha con frecuencia que el poder en la universidad se basa en la jerarquía del saber: los que se ubican en la cúspide de la ciencia y la erudición tienen más derecho a incidir en la conducción de la universidad que quienes están en los peldaños inferiores. ¿Es así como se distribuye realmente la autoridad en la universidad de hoy?

Antes de abordar esta pregunta, conviene detenerse por un momento en precisar lo que entiendo por legitimidad. Los conceptos de autoridad y legitimidad son categorías de la mayor importancia y han sido ampliamente discutidos en las ciencias sociales.

Las relaciones sociales que se establecen en la organización permiten orientar las formas de participación con la que los sujetos interactúan para alcanzar determinados objetivos organizacionales. Esta condicionante, dispuesta en principio por la propia estructura orgánica (El concepto de estructura se refiere al ensamble de una construcción, una ordenación relativamente duradera de las partes de un todo. Se entenderá por estructura orgánica o formal aquellos “elementos estructurales [organizados] [que] figuran, en primera línea, la división de los cometidos, la distribución de los puestos y la ordenación de las instancias; en suma, todo lo referente a relaciones, actividades, derechos y obligaciones, y que es preciso fijar mediante reglas y ordenanzas” (Mayntz, 1990, pp.  105 –  155), brinda directrices de comportamiento que sustentan el carácter continuado de las tareas dentro de un esquema de significado propiamente administrativo; esto es, enmarcado en una serie de procedimientos y actividades interrelacionadas que cumplen con la función de articular otros procesos dentro de la misma entidad para cumplir con el propósito por el cual la organización existe. Si bien se puede decir que buena parte de las tareas que se desarrollan en la organización se encuentran establecidas por la estructura formal (Mayntz, 1990; Etzioni, 1997), de manera que las expectativas de comportamiento predisponen a los actores a actuar de determinada manera (Simon, 1979), independientemente de su contexto cultural, lo que materializa este proceder colectivo es la acción específica de las personas. Los elementos básicos que conforman el comportamiento administrativo son la división del trabajo, que responde al cumplimiento de las funciones, y la escala de puestos que se conoce como la jerarquía; ésta constituye el mecanismo de acción por el cual se orientan las labores para alcanzar la coordinación de las tareas individuales (Barnard, 1971)

La legitimidad es el atributo, positivo o negativo, que los miembros de una institución le confieren a determinados objetivos y políticas de gobierno, y a los criterios y procedimientos de elección de sus autoridades y representantes. En la forma colegiada de gobierno, la legitimidad de los objetivos y políticas depende, en gran medida, del grado de congruencia cultural de los valores, imaginarios, expectativas, tradiciones e intereses de los estamentos profesoral, estudiantil y administrativo. (Gómez, 2002, pp. 31- 33).

De ahí la gran importancia del estudio de la cultura predominante en los diversos estamentos o grupos de poder institucional: sus representaciones simbólicas sobre el Estado, la política, el mercado, lo público y lo privado, la educación pública, la calidad de la educación, la participación, la autonomía, etc. De estas representaciones o imaginarios dependerán, en gran medida, la legitimidad y eficacia de determinados objetivos y políticas de gobierno, así como la orientación y concreción de acciones de apoyo o resistencia. (Desde una perspectiva teórica, el estudio de la influencia de la cultura en los hechos sociales y de la producción simbólica en las acciones de los agentes, en este caso en el gobierno y la dinámica de una institución universitaria, es el objeto de conocimiento de la sociología cultural. (Alexander, 2000). Esta orientación teórica también es compartida por la sociología organizacional, al privilegiar el estudio de los factores internos (valores, tradiciones, pautas de conducta de sus miembros, etc.) en el análisis de la dinámica de las organizaciones. En el campo de la educación superior tal vez el estudio más ejemplarizante del enfoque internalista es la obra, ya clásica, de Burton Clark. (1983). Pierre Bourdieu (1984). Homo Academicus, es otra importante contribución al estudio de la influencia de la cultura de los actores en la dinámica de las instituciones académicas.

Por otra parte, el grado de legitimidad de las autoridades y representantes es función directa de la racionalidad, la legalidad, la participación y la transparencia de los criterios y procesos de conformación de los órganos colegiados de gobierno. Sin embargo, estas características son definidas, en cada institución, según sus propios rasgos culturales (valores, imaginarios, intereses, pautas de conducta, etc.) y relaciones de poder, de tal manera que no es posible establecer generalizaciones válidas al respecto para todas las instituciones. Por ejemplo, en algunas instituciones es legítima y aceptable la influencia directa de partidos o poderes políticos en la elección de sus autoridades y en las decisiones institucionales. (En algunas priman las influencias y presiones externas, de índole económica y política (por parte de Asambleas, Concejos, Gobernadores, Alcaldes, etc.) en los procesos de conformación de las autoridades y cuerpos académicos.

En otras, son comunes las prácticas intimidatorias, los bloqueos, paros, amenazas y aún las agresiones violentas, para forzar decisiones o proteger intereses. En otras, en la elección del Rector y los representantes se utilizan prácticas de descalificación de los candidatos, mediante la rotulación ideológica, la denigración personal, etc.

 En otras, los procedimientos de elección de autoridades y representantes de los profesores (por ejemplo, con asambleas masivas y heterogéneas, en las que no es posible el análisis y la discusión de propuestas) favorecen más a candidatos con propuestas “promeseras” y populistas y a activistas de gremios, que a candidatos con propuestas complejas de índole política y académica. Algunas instituciones, con base en el principio del sufragio universal, no le otorgan un valor diferencial o cualitativo al voto de los profesores, los estudiantes y el personal administrativo, como si todas estas diversas categorías socio-culturales de participantes tuvieran los mismos intereses, tipo de trabajo, horizonte de tiempo y compromiso con el conocimiento, la docencia y la institución. En otras, hay mayor laxitud y permisividad con la corrupción, el favoritismo, el clientelismo, la concentración del poder, etc.

El concepto de gobernabilidad como grado de gobierno, esto es, una alta legitimidad y eficacia, conduce a privilegiar el estudio de las dimensiones cualitativas (liderazgo, comunicación, interacciones, redes, tradiciones académicas y gremiales, patrones de negociación, etc.), es decir, el gobierno informal, sobre las dimensiones formales de gobierno (estructuras, organismos, reglamentos, etc.), pues son las primeras las que definen y caracterizan el funcionamiento de las segundas. En efecto, instituciones con normas, reglamentos y estructuras de gobierno similares, difieren significativamente entre sí en el ejercicio de gobierno -en la calidad y pertinencia de las decisiones-, en función de un conjunto de dimensiones cualitativas propias de cada institución, como sus tradiciones e imaginarios -su ‘cultura’ -, sobre lo académico, lo político, y la capacidad de liderazgo, comunicación e interacción de sus autoridades y estamentos.

LA MISIÓN Y LA VISIÓN EN EL MARCO DE LA CULTURA INSTITUCIONAL

La condición básica para el éxito de una organización depende, primordialmente, del establecimiento de una Visión y Misión claras, creativas, retadoras e innovadoras. La Visión y Misión deben ser compartidas por todos los integrantes de la comunidad universitaria y por los grupos de interés. En organizaciones exitosas, el espíritu de la Visión y Misión se manifiesta en todas las actividades, procesos y gestiones.

Una Visión y Misión claras, creativas, retadoras e innovadoras son el marco general de referencia que guían a la organización en su funcionamiento, define los valores que la sustentan, la confianza que tiene en sí misma y lo que la organización se propone alcanzar.

La Misión y la Visión son elementos de tipo institucional que sirven de orientación para las acciones de la gestión organizacional y por ello, en gran medida se adaptan al sistema que dispone la Cultura Institucional de cualquier organización.

En el marco de la Educación, estos dos componentes dirigen y potencian el desarrollo de competencias, que responden no solo al aprendizaje y a patrones cognitivos sino también a las necesidades sociales que demandan los actores de las comunidades y el entorno que los afecta, configurándose como alimentadores de los principios organizacionales, de los criterios administrativos, de las acciones de la gestión directiva, de los procesos pedagógicos y de sus productos que son el desarrollo de las actividades del aula.

LA CULTURA UNIVERSITARIA

La cultura universitaria está conformada por los valores, principios, costumbres, formas de proceder, manera de establecer relaciones entre los miembros de la comunidad educativa, es el ethos de la institución.

Esta cultura universitaria, se ha venido constituyendo desde los orígenes mismos de la universidad, más claramente identificados en el Siglo XII y ha dado cuenta de lo que en cada tiempo y lugar ha configurado las relaciones entre estudiantes y profesores, a propósito del conocimiento. Más adelante en su desarrollo entran en juego otras relaciones del conocimiento y las personas, con la sociedad y las profesiones, constituyendo la universidad que hoy conocemos.

La manera como se configura esta cultura en cada universidad, tiene que ver con la forma como se desarrollan la formación a través de la docencia, la investigación y el servicio a la sociedad, lo cual se expresa a través de las intencionalidades formativas, los proyectos educativos y el derecho interno.

Según Gómez (2001): Los patrones culturales prevalecientes en determinada institución pueden tener efectos poderosos (positivos o negativos) en la dinámica de gobierno, en tanto orientan, definen, legitiman o descalifican las acciones, conductas y expectativas de sus miembros; ya sea individuos, grupos o estamentos; en relación a autoridades, políticas o eventos institucionales. Las diversas ideas y propuestas que circulan en cada institución, en tanto “mercado político”, asumen determinado grado de aceptación o rechazo en función de su congruencia relativa con los patrones culturales prevalecientes. Estos pueden reproducir inercias conservadoras, resistencia al cambio, intereses creados y visiones localistas y particularistas, o bien pueden ser fuente de innovación intelectual, valorativa e institucional, de apertura a intereses más generales o universalistas, y de apoyo a políticas de renovación institucional. (Alexander, 2000; Clark, 1998 y Clark, 1987).  Lo anterior explica por qué cada institución tiene el gobierno “que se merece”, que puede darse y legitimar en un momento institucional determinado (p. 74)

La teoría, afirma Alexander (2000a), además de ser el corazón de la ciencia, estructura la realidad que estudian los científicos, y por tanto es significativa. Según él, el estudio de las teorías resulta imprescindible para el desarrollo del pensamiento científico, que “no se puede construir sin datos, pero tampoco se puede construir sólo con datos” (Alexander, 2000a, p. 14)

La cultura debe ser entendida, al modo de Ricoeur (2000, pp. 189- 207), como un sistema simbólico compuesto de tramas narrativas que contribuyen a configurar la realidad. Estas tramas narrativas, si bien llegan a ser supraindividuales y devienen repertorios para la acción (colectiva e individual) y la interpretación de las experiencias subjetivas sobre el mundo social, emergen y se transforman gracias a las experiencias particulares de unos individuos que las entretejen en procesos de negociación intersubjetiva

Más aún, el estudio de otras dimensiones cualitativas de “gobierno”; como liderazgo, comunicación, interacciones, redes, negociación, etc.; a través de las cuales se expresan demandas, expectativas y propuestas; depende en gran medida de la aceptación “cultural”, en la institución, de determinadas modalidades de liderazgo, participación, comunicación e interacción entre sus miembros (Gómez, 2001, p. 75)

La cultura existente, es decir de que cultura partimos, cuál es la naturaleza que caracterizan la cultura actual, la uniformidad de ésta, el arraigo, … Si como señala Bergquist (1992), ¿estamos en una cultura colegial administrativa, de desarrollo, académica o negociadora.? Entiende por cultura administrativa la que pone el énfasis en inculcar en los estudiantes conocimientos, capacidades y actitudes específicas para que tengan éxito en la vida y se conviertan en ciudadanos responsables. Por cultura del desarrollo entiende la que busca ampliar y profundizar el crecimiento personal y profesional de los miembros de la comunidad universitaria. La cultura de la negociación se ocupa de establecer y hacer cumplir la política de igualdad y los procedimientos de reparto equitativo necesarios para la distribución de los recursos y los beneficios de la institución. La cultura académica constituye el centro de toda institución y es mantenida principalmente por los miembros del profesorado. Se articula alrededor de las disciplinas académicas, valora la investigación realizada por los docentes, la vida académica y los procedimientos de dirección y ejerce su control sobre los dos valores más importantes de la institución: el currículo y el profesorado

La cultura colegial basa su significado en la práctica académica de la institución. Valora la investigación, la academia y los procesos de coordinación entre profesores. Los miembros de esta cultura creen en la preponderancia de la racionalidad y al mismo tiempo se aventuran a generar, interpretar y diseminar conocimientos, así como al desarrollo de valores y cualidades específicas en los alumnos. Los profesionales inmersos en esta cultura tienen cuatro formas básicas de juzgar su efectividad: 1) contar con un sólido historial de publicaciones en revistas arbitradas, 2) que un amplio porcentaje de sus alumnos decidan continuar y sean aceptados en programas prestigiosos de posgrado en la disciplina, 3) si han dirigido comités institucionales importantes y han ejercido influencia significativa en sus resultados y 4) si su docencia está orientada a la mejora del currículo y no sólo a la transmisión de información (Bergquist, 1992, pp. 47 y 48).

La cultura gerencial encuentra significado primordialmente en la organización, implementación y evaluación del trabajo dirigido a metas y propósitos específicos. Los profesionales inmersos en esta cultura creen en la capacidad de la institución de definir y medir con claridad sus metas y objetivos. Asumen que la labor de la institución es inculcar conocimientos, habilidades y actitudes determinadas para ayudar los alumnos a convertirse en ciudadanos responsables y exitosos. Los profesores ganan prestigio si se muestran como líderes en aspectos de gestión, por lo que frecuentemente se involucran en aspectos administrativos de la institución.

La cultura desarrolladora cobra sentido con la creación de programas y actividades que fomenten el desarrollo profesional y personal de sus miembros. Los integrantes de esta cultura creen en el deseo inherente de hombres y mujeres por lograr su maduración y ayudar a otros en la institución a madurar. Los miembros de la cultura desarrolladora creen que la labor de la institución es apoyar a estudiantes, profesores, administradores y staff en su desarrollo cognitivo, afectivo y conductual. Ésta es una cultura particularmente racional, cree en las bondades de la investigación institucional y la planeación en apoyo al desarrollo. Los profesores exitosos se enfocan en promover un balance entre el bienestar de la institución y las personas, y ven que lograrlo es la labor de la institución y simultáneamente inculcarlo en los miembros de la comunidad como forma de vida.

La cultura de negociación encuentra significado en el establecimiento de políticas y procedimientos equitativos e igualitarios para la distribución de recursos y beneficios en la institución. Valora la disputa justa y abierta entre los integrantes. Los miembros de esta cultura creen en el valor del poder (y su uso) y en la frecuente necesidad de la mediación para lograr la viabilidad institucional. Los profesores exitosos en esta cultura hacen un uso efectivo de los preciados recursos y logran negociaciones justas. Aunque la cultura de negociación se reconoce como reacción a la cultura gerencial, comparte su creencia en que todo lo relativo a programas educativos y sus prioridades puede ser negociable.

Pero depende de lo arraigada que esté esta cultura y de si se trata de una cultura fuerte o débil. Mazo, en Aguilar López, J (coord.) (2003, p.167) nos señala: lo importante es tomar conciencia de la necesidad de analizar la cultura y conocer en qué medida es un obstáculo o un elemento facilitador de la iniciativa de cambio que se va a abordar.

La universidad, como organización que contribuye a la creación, conservación y análisis crítico de la cultura, a la formación de ciudadanos independientes y comprometidos con los problemas de su tiempo y al desarrollo de la investigación científica, ha aumentado su complejidad seguramente en línea con una sociedad que también ha aumentado en complejidad. Sus problemas ya no son propios de un estado o de una región, sino, al igual que el conocimiento, globales: debe atender tanto a los intereses locales y nacionales como a la internacionalización de los aprendizajes y de la investigación. Esta internacionalización de la universidad reforzará su tendencia universalista, homogeneizadora, a la vez que tratará de mantener la singularidad de cada una y de potenciar su identidad cultural respectiva. (Stromquis, 2008)

Al compás del cambio social, la cultura de cualquier organización padece transformaciones que le comportan conflictos en su interior y en relación al papel que jugaba y tiene que jugar en la sociedad (Hargreaves y Dawe, 1990) y que colaboran a modificar constantemente su estructura organizativa en la línea del cambio necesario. El cambio, tal y como se entiende convencionalmente, implica alteraciones deliberadas y planificadas, que pueden afectar de manera significativa los métodos y las relaciones de trabajo y los conceptos que tienen de ellos mismos los individuos y grupos (Glatter, 1993, p. 509).

LA CULTURA INSTITUCIONAL

Definir la Cultura Institucional en cualquier organización, requiere un íntimo acercamiento al contenido teórico que orienta al concepto, a las diferentes denominaciones del mismo y a su uso de acuerdo al sistema empresarial o institucional en el que se encuentra inmerso. En este sentido, el presente apartado recogerá los elementos que logran definir al concepto de Cultura Institucional en el marco de la Escuela, donde se representan los procesos inherentes a la educación, teniendo en cuenta que su entramado conceptual tiene como antecedentes los conceptos referidos a las empresas de producción de bienes con el nombre de genérico de Cultura Organizacional.

La cultura es un término utilizado con frecuencia en todas las esferas del tejido social. Su significado según Fernández, (2002), maneja dos sentidos básicos. El primero, añadido por el argot popular donde adopta cierto margen de categorización frente a aspectos como la literatura, el arte, el conocimiento, la ciencia, la religión, etc. Es decir, que entre más haya incidencia positiva frente a alguno de estos campos, mejor será el nivel cultural del grupo social que se encuentre bajo mención. El segundo sentido, es el manejado en la literatura que entiende por cultura todo aquello que es creado y aprendido por el hombre, el conjunto de conocimientos, símbolos, experiencias, costumbres, formas de comportamiento, etc. creadas y aprendidas en un grupo social (Fernández, 2002, p 38).

 La cultura es un concepto tomado de la antropología, para llegar a una definición aproximada del mismo, es conveniente partir de su definición antropológica. Así, para B. Malinowski (1948), la cultura es:

un todo integral constituido por implementos y bienes de consumo, de cartas constitucionales … de ideas humanas y objetos, creencias y costumbres … un vasto aparato, parcialmente material, parcialmente humano y parcialmente espiritual mediante el cual, el hombre es capaz de enfrentarse con los problemas concretos, específicos, que se le presentan.

A partir de la incorporación del concepto antropológico a la Teoría Organizacional, los especialistas de este último campo desarrollaron definiciones adaptadas a sus bases disciplinarias

En 1980, en A Handbook of Management, ya aparece la siguiente definición de cultura:

La suma total de las creencias, conocimientos, actitudes mentales y costumbres, a los que las personas son expuestas durante su condicionamiento social. Mediante el contacto con una cultura particular, el individuo aprende un lenguaje, adquiere valores y aprende hábitos de comportamiento y pensamiento. La cultura de su sociedad define objetos y situaciones para el individuo, mientras otras sociedades con otras culturas, pueden definir los mismos objetos y situaciones de forma diferente.

Los miembros de una misma sociedad tendrán, en una considerable extensión, la misma cultura, pero a medida que las sociedades se vuelven más complejas, pueden identificarse subgrupos con subculturas distintivas que, aunque con mucho en común, difieren entre sí de diversas maneras.

Las organizaciones, también tienen culturas distintivas y el recién llegado deberá adaptarse a la misma para ser completamente efectivo; el comportamiento en un contexto organizacional puede ser muy inapropiado en otro. La cultura puede modificarse con el tiempo y un cierto número de estudios de casos muestran este proceso.

Edgar Schein (1988), uno de los autores que más ha divulgado el enfoque de la cultura organizacional, la define como:

… un patrón de concepciones básicas que un grupo determinado ha inventado, descubierto o desarrollado en el aprendizaje de enfrentamiento a sus problemas de adaptación externa e integración interna y que ha trabajado lo suficientemente bien para ser considerado válido y, por tanto, enseñado a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir con relación a esos problemas

Ya en el contexto de la profesión académica ha sido utilizado por Clark (1987) para describir la vida académica en instituciones de educación superior estadounidenses que constituyen “mundos pequeños, mundos diferentes”, en términos de los propósitos que se le asignan a la educación superior la esencia del trabajo académico (crear o transmitir conocimiento, etc.), valores como la honestidad intelectual, la libertad de cátedra, la noción de comunidad de expertos, jerarquías de prestigio, etc

El nuevo escenario internacional que fue conformándose en los últimos años, bajo el efecto de la globalización, caracterizado por importantes transformaciones socioeconómicas, culturales y laborales, el covid- 19 impactó de manera inequívoca sobre la educación superior. Dichos fenómenos determinarían no sólo una restructuración del sistema educativo sino también la modificación de la cultura institucional, los valores de investigadores, docentes y estudiantes, y las propias prácticas de la enseñanza.

Una temática que hasta estos momentos ha sido poco atendida de una manera directa, es la relacionada con la cultura propia de la profesión académica. En algunos estudios y reflexiones se han abordado aspectos relacionados, como son la participación de los académicos en la toma de decisiones, los criterios para avanzar dentro de la carrera académica, las tareas básicas del trabajo académico y otros, pero no se tienen estudios empíricos que, de manera integral, aborden la caracterización de la cultura académica desde la perspectiva de ellos mismos

El concepto de cultura ha sido incorporado de la teoría organizacional, la cual a su vez lo importó de la antropología, residiendo su importancia pragmática en el hecho de que contribuye a mejor comprender el desempeño individual y organizacional, así como las actitudes de los integrantes de una organización hacia la misma (Schein, 1989; Tristá Pérez, 1997)

(Napoli, 1994), pone en marcha mecanismos de preservación, que la tornan perdurable en el tiempo, como un instrumento de poder en la generación, desarrollo y transferencia del conocimiento científico tecnológico.

Esta realidad se inscribe en el marco de una cultura académica:

Se entiende por cultura académica al universo de pensamientos múltiple y diverso que caracteriza las maneras de ser y hacer de los científicos de la universidad. Está conformada por las representaciones, motivaciones, concepciones e ideas, acerca de los objetivos, de las tareas de docencia, investigación, extensión y transferencia, que condicionan sustancialmente los modos de realizarlas. Los actores que intervienen en su configuración participan de la conformación de las dimensiones de la cultura académica, a través de procesos de negociación, delineando sus características particulares.” (Naidorf, 2009)

La cultura académica que legitima el accionar de la Universidad, interactúa en ámbitos de influencia que describen un movimiento expansivo micro-macro institucional, con un entorno inmediato que, si bien no consigue comprender la complejidad de dicha cultura, la misma empuja hacia adelante (tracciona) en el imaginario colectivo una fisonomía en donde alternan las realidades en la interioridad de la corporación y la visión que desde fuera tiene la sociedad que la contiene, planteando un circuito de beneficios mutuos. (Mazzola y Napoli, 2012).

Objetivamente se produce un circuito de beneficios mutuos y subjetivamente con ello despierta confianza entre los miembros.

Becher (2001), por su cuenta, ha utilizado los conceptos de tribus y territorios como una analogía en su análisis de las disciplinas.

En sus trabajos sobre los académicos, esto es, los profesores o docentes que enseñan e investigan en las universidades (pero sobre todo esto último), Becher explora la existencia de una asociación entre dos ámbitos que previamente distingue: “los aspectos sociales de las comunidades de conocimiento” y las “propiedades epistemológicas de las formas de conocimiento” (Becher, 2001, p. 16). En sus formas de organización social al interior de las universidades, los académicos podrían caracterizarse por su pertenencia a diversas “tribus” que habitan “territorios” constituidos por las disciplinas del conocimiento. Como señala  Becher (1993), si bien en un cierto nivel de abstracción los académicos pueden ser considerados miembros de una única profesión, si se aúna la mirada, la profesión académica se presenta, en palabras de Burton Clark, como una “profesión fragmentada” (Clark, 1991): cada disciplina, o aún cada especialidad en cada disciplina, da forma a una cultura disciplinar peculiar de los académicos que la integran, que tiene su correlato social en diversos procesos de iniciación, distintos modelos de carrera, diferentes patrones de interacción social y comunicación (publicaciones), entre otros aspectos.

¿Cuáles son los actores? Samoilovich (2011), siguiendo a Buhler y Fauvet. (1992), establece las siguientes categorías

En primer lugar, toda universidad está integrada por sus académicos. Su principal lealtad es hacia su disciplina y su principal grupo de referencia son los colegas a nivel nacional e internacional. Podemos representarlos por un tótem, para subrayar su pertenencia a una “tribu”. Desde el punto de vista de la organización, estos actores son muy importantes ya que constituyen la base de las formas colegiales-corporativas de autogobierno. También pueden ejercer su influencia haciendo valer su prestigio o a través de una acción gremial. “Diversas razones dan cuenta del poder del estamento docente. En las instituciones públicas, la gran mayoría de quienes ingresan a la ‘carrera’ docente tiene asegurada la estabilidad laboral durante su permanencia en la institución. Comúnmente, las evaluaciones de desempeño académico son laxas, realizadas por colegas inmediatos (lo que genera solidaridades implícitas) y autorreferidas a la cultura y estándares académicos prevalecientes en la institución (…), todo lo cual garantiza larga estabilidad laboral salvo casos extremos de conductas penales o violación de normas éticas.” (Gómez, V. M., 2001, p. 36)

En la realidad, los académicos no constituyen un sector homogéneo. A título de ejemplo, es ilustrativa la segmentación que hace Simón Schwartzman (1998) de la profesión académica en Brasil. Distingue cuatro sectores: a) una masa importante de profesionales que enseña a tiempo parcial en las universidades en tareas docentes mal remuneradas pero prestigiosas; b) los académicos de alto prestigio, con estudios de doctorado, a menudo en universidades extranjeras, con posibilidades de desarrollar actividades que les proporcionan ingresos adicionales de subsidios de las agencias financiadoras de la investigación o de contratos (son el “alto clero”); c) un ejército de profesores “full time”, menos capacitados, contratados con la expansión de la matrícula de manera provisoria, pero luego incorporados como funcionarios públicos y que constituyen la base de los sindicatos docentes (constituyen el “bajo clero”); y docentes “part time” que trabajan un gran número de horas, especialmente en instituciones privadas, es un grupo muy heterogéneo que puede incluir a profesionales bien calificados, como también a jóvenes con menor calificación. (p. 16)

Un segundo tipo de actores, está igualmente representado por colegas académicos, que, a diferencia de los anteriores, están claramente insertados en un medio profesional y en contacto con organizaciones externas, públicas o privadas, a quienes ofrecen sus servicios.  A menudo, estos actores forman enclaves de excelencia en la organización, la que difícilmente aprovecha sus conexiones y competencias. Podemos representarlos por una antena parabólica para simbolizar su apertura al entorno Muchas veces es a la inversa: la pertenencia a la universidad otorga una “chapa” que el profesional valoriza en sus actividades principales. Al ser éstos los grupos más productivos, tienen acceso a recursos externos y esto les permite negociar niveles de autonomía considerables

Un tercer tipo de actores está constituido por los funcionarios y empleados administrativos. Los académicos suelen considerarlos como obstáculos a la innovación, pero cuando una administración funciona adecuadamente son un componente invalorable. En las universidades de América Latina, las funciones administrativas están poco profesionalizadas, principalmente debido a las dificultades que tiene la institución en competir por la atracción de personal calificado en el mercado de trabajo. Podemos representar a estos actores por los engranajes cuyo funcionamiento facilitan o dificultan.

Tenemos, finalmente, a un cuarto tipo de actores muy importante: los directivos institucionales, en los distintos niveles de responsabilidad de la organización: rectores, vicerrectores, pro rectores, secretarios generales, decanos, directores de instituto, etc. En general, tienen escaso poder y capacidad para liderar cambios, sea por condicionamientos políticos, financieros o de otro tipo. Para evidenciar su responsabilidad en la orientación de la universidad, los representaremos por estructuras holomórficas.

La diferenciación entre estos cuatro tipos de actores no debe ser considerada como una taxonomía. Es de mucha utilidad para poder trazar el mapa de una determinada universidad. Cada una de las unidades académicas, programas, proyectos, enclaves, segmentos, estructuras, oficinas, etc. puede ser representada como un punto en un eje de coordenadas que determina su grado de apertura y su grado de identidad. La institución puede ser así visualizada como un campo de fuerzas en equilibrio y tensión. (Samoilovich, 2011, pp. 22- 23)

Austin (1989) ha trabajado la noción de cultura académica en términos de creencias, compromisos y conductas de los académicos, así como de algunos valores que parecen unir a los académicos que comparten una profesión.

Becher sus trabajos sobre los académicos, esto es, los profesores o docentes que enseñan e investigan en las universidades (pero sobre todo esto último), Tony Becher explora la existencia de una asociación entre dos ámbitos que previamente distingue: “los aspectos sociales de las comunidades de conocimiento” y las “propiedades epistemológicas de las formas de conocimiento” (Becher, 2001, p. 16). En sus formas de organización social al interior de las universidades, los académicos podrían caracterizarse por su pertenencia a diversas “tribus” que habitan “territorios” constituidos por las disciplinas del conocimiento. Como señala Becher en otro trabajo (Becher, 1993), si bien en un cierto nivel de abstracción los académicos pueden ser considerados miembros de una única profesión, si se auna la mirada, la profesión académica se presenta, en palabras de Burton Clark, como una “profesión fragmentada” (Clark, 1991): cada disciplina, o aún cada especialidad en cada disciplina, da forma a una cultura disciplinar peculiar de los académicos que la integran, que tiene su correlato social en diversos procesos de iniciación, distintos modelos de carrera, diferentes patrones de interacción social y comunicación (publicaciones), entre otros aspectos. Aún más, sin que sea un tema que el propio Becher profundice, cita a otros autores que han analizado la asociación entre la disciplina y la orientación política de los académicos:

“los científicos sociales, fieles al estereotipo, ocupan la extrema izquierda, con los economistas y los científicos políticos como sus elementos más derechistas, junto con los académicos de las humanidades y las bellas artes. Los ingenieros y los demás practicantes de las ciencias aplicadas están en la extrema derecha; los físicos y biólogos ocupan el campo intermedio” (Ladd y Lipset, 1975, citado en Becher, 1993).

La Cultura Institucional da sentido a las acciones de los distintos actores y al conjunto de las prácticas y relaciones que se establecen alrededor del objetivo común del conocimiento, que determina la identidad de la universidad como corporación. El gobierno universitario es eficaz en la medida en la cual logra armonizarse con la cultura institucional

Las disciplinas académicas se establecen a lo largo de la historia y, una vez constituidas institucionalmente, se distinguen por tener un objeto particular de estudio y poseer un bagaje de conocimientos especializados sobre ese objeto, con teorías y conceptos que lo organizan, con lenguajes especializados, métodos y presencia institucional.

A estos rasgos de las disciplinas, Bazerman y Prior (2005) añaden otros como las audiencias particulares, las identidades sociales, las relaciones interpersonales e institucionales y las formas de vida y discursos socioculturales más amplios. 

La disciplina es claramente una forma especializada de organización en tanto que agrupa a los químicos con otros químicos, a psicólogos con psicólogos, e historiadores con historiadores. Se especializa por tema, es decir por campo de conocimiento. La profesión se guía por un principio semejante al agrupar a especialistas similares. Pero la naturaleza comprensiva de la disciplina (o la profesión) proviene también del hecho de que no se especializa por localidades, sino que agrupa a una comunidad de interés de tipo gremial con amplia extensión territorial. Es importante destacar que trasciende los establecimientos, vinculando sectores de uno con sectores similares de otro establecimiento.

Así, un sistema nacional de educación superior es simultáneamente un conjunto de disciplinas y profesiones si bien los sistemas grandes no son, por lo general, percibidos en estos términos. Además, el alcance de la disciplina no se contiene necesariamente dentro de los límites del sistema nacional. Los científicos académicos, en particular, se sienten naturalmente miembros de una comunidad mundial. Sus perspectivas e intereses disciplinales se extienden a, muchas naciones, tal y como sucede en la industria especializada, el comercio y las finanzas, cuyos integrantes tienen más en común con sus contrapartes especializadas en el extranjero, con quienes “hablan el mismo lenguaje”, que con aquellas personas más cercanas pero ajenas a su especialidad.

Los profesores se especializan también hacia el interior de las disciplinas al enseñar materias específicas que no comparten con sus colegas locales, sino con académicos en otras partes de su país y del extranjero. Este planteamiento tenía menos peso en el pasado que actualmente, y es menos cierto en los países en desarrollo que en los desarrollados. Pero es la modalidad disciplinal de organización la que ha hecho de la educación superior, en el tiempo y en el espacio, un sistema básicamente metanacional e internacional, mucho más que en el caso de la educación primaria o secundaria. Carentes de compromisos y lazos de trabajo transinstitucionales y suprasistémicos, (Clark, 1991, p.13)

La gestión del conocimiento es una praxis. Su singularidad consiste en apelar a las soluciones más inteligentes para resolver los problemas. Lo que en la Universidad debería aparecer como obvio. Sin embargo, sabemos que las universidades pueden estar dominadas por distintas culturales organizacionales. (Pérez Lindo). Podemos distinguir las siguientes:

  • La cultura burocrática: tiende a administrar la institución como una estructura sujeta a reglas formales o convencionales sin ocuparse demasiado por los proyectos académicos.
  • La cultura política (o ideológica): concibe a la Universidad como un aparato de poder, o como un espacio para asegurar la hegemonía de un partido político; las decisiones se toman en función de las luchas de poder.
  • La cultura mercantil: concibe a la Universidad como un negocio y lo que importa es lo que funciona en términos de mercado o lo que reporta ganancias.
  • La cultura corporativa: cuando la Universidad la controla un grupo corporativo o gremial, las decisiones se toman en función de los intereses de gremios o carreras profesionales.
  • La cultura científica: en este caso la institución se asume sobre todo como un centro de investigación y lo que importa son los programas de creación y transmisión de conocimientos.

La cultura existente, es decir de que cultura se parte, cuál es la naturaleza que caracterizan la cultura actual, la uniformidad de ésta, el arraigo, … Si como señala Bergquist (1992), estamos en una cultura colegial administrativa, de desarrollo, académica o negociadora. Entiende por cultura administrativa la que pone el énfasis en inculcar en los estudiantes conocimientos, capacidades y actitudes específicas para que tengan éxito en la vida y se conviertan en ciudadanos responsables. Por cultura del desarrollo entiende la que busca ampliar y profundizar el crecimiento personal y profesional de los miembros de la comunidad universitaria. La cultura de la negociación se ocupa de establecer y hacer cumplir la política de igualdad y los procedimientos de reparto equitativo necesarios para la distribución de los recursos y los beneficios de la institución. La cultura académica constituye el centro de toda institución y es mantenida principalmente por los miembros del profesorado. Se articula alrededor de las disciplinas académicas, valora la investigación realizada por los docentes, la vida académica y los procedimientos de dirección y ejerce su control sobre los dos valores más importantes de la institución: el currículo y el profesorado.

Pero depende de lo arraigada que esté esta cultura y de si se trata de una cultura fuerte o débil. Mazo, en Aguilar López (coord.) (2003, p. 167) nos señala: lo importante es tomar conciencia de la necesidad de analizar la cultura y conocer en qué medida es un obstáculo o un elemento facilitador de la iniciativa de cambio que se va a abordar

En la misma línea autores como Aguilar (2003) señala que los cambios importantes y profundos en una organización requieren cambiar, revisar o adaptar la cultura de la organización.

Al concebir a la Universidad como centro de producción y de transmisión de conocimientos inmediatamente se nos imponen decisiones, estrategias o programas coherentes con esos propósitos. Si respetamos la racionalidad científica tendemos a favorecer todo aquello que promueve la creatividad y la calidad en la vida académica. Pero esto no significa en sí mismo que nos interese resolver los problemas de la sociedad. La institución universitaria puede encerrarse en la “torre de marfil” del academicismo o el cientificismo.

Pensar la Universidad desde el enfoque de la gestión del conocimiento implica, por lo menos:

  • La voluntad de aplicar conocimientos específicos para administrar, informatizar y planificar la organización universitaria.
  • Pensar la educación superior en términos de aplicación de los conocimientos para resolver problemas de las ciencias o de la sociedad.
  • Definir un “modo de articulación” entre los investigadores y profesores con los actores sociales (Estado, sociedad, empresas).
  • Articular de manera congruente la investigación, la docencia y la transferencia de conocimientos a la sociedad como dimensiones de un mismo proceso.

Cada Universidad toma decisiones conforme a la cultura organizacional dominante. Si predomina la gestión burocrática las iniciativas tenderán a reproducir la institución conforme a sus rutinas funcionales. Si predomina la gestión política las decisiones tendrán en cuenta sobre todo los efectos de las mismas sobre el apoyo político o clientelístico de los actores universitarios. Si es la gestión mercantil la que se impone las políticas buscarán siempre maximizar las ganancias. (Pérez Lindo)

Una “Universidad inteligente” buscará fomentar la creatividad científica, la calidad del aprendizaje, la capacidad para transmitir eficazmente los conocimientos al medio. Pero no todas las decisiones “inteligentes” se reducen a los aspectos cognitivos. La Universidad tiene como finalidades también formar ciudadanos, contribuir a la socialización de los jóvenes, formar en valores éticos y culturales. Las decisiones “inteligentes” son las que permiten realizar los fines sustantivos de la Universidad.

LA LEGITIMIDAD Y EL LIDERAZGO DE LOS RECTORES DE LAS UNIVERSIDADES PÚBLICAS.

Tradicionalmente han existido a lo menos cuatro grandes corrientes o grupos de teorías de liderazgo. La primera pone énfasis en las características personales del líder, donde las cualidades y características de las personas definen su capacidad de influenciar las circunstancias y, por lo tanto, su condición de líderes (Carlyle, 2013).  La segunda, delimita el liderazgo a la época en el cual se encuentra el líder, bajo la hipótesis que el contexto crea y determina las condiciones para que una persona en específico pueda influenciar a otros, o, dicho de otro modo, es la historia la que genera al líder que necesita en ese momento, el líder como producto de la historia (Spencer, 1981). La tercera son las corrientes sintetizadoras, la cual sostiene que distintas situaciones exigen diferentes personalidades, un ejemplo específico de estas corrientes es la Teoría de la Contingencia (Fiedler, 1967) que sintetiza los estilos de liderazgo en autocráticos/controladores y participativos/democráticos según la circunstancia. La cuarta son las corrientes transaccionales, que sitúan el análisis en las dinámicas que ocurren entre “líderes” y “seguidores” con el fin de comprender cómo un individuo puede ganar influencia y mantenerla a lo largo del tiempo. Dicho proceso se basa en la reciprocidad, donde la influencia es bidireccional entre el “líder” y sus “seguidores”, y, por lo tanto, se genera una dinámica donde el “líder” gana poder a partir de ajustarse a las expectativas de sus seguidores o, en su defecto, por medio de la persuasión sustentada en el profundo entendimiento de las necesidades de los “seguidores”. (Burns, 1978)

El término liderazgo proviene del latín dirigere, aunque alternativamente se considera que procede de la raíz anglosajona “leit” y su derivado “lead”. En ambos casos significa guiar, conducir, dirigir a un grupo. El liderazgo es un proceso social de influencia, el cual logra maximizar el esfuerzo de otros hacia el logro de una meta (Kruse, 2013). Líder es quien consigue que otros realicen con él o por él, lo que el líder quiere que hagan en pos de obtener una determinada meta. Constituye el patrón de conducta visto por terceros, así como la percepción de sí mismo, respecto de la posición y actuación del líder para cumplir con sus objetivos (Guillén et al., 2015)

Se podría afirmar entonces que es un proceso complejo y multidimensional e implica ejercer influencia sobre la conducta para alcanzar adhesión a un propósito planteado. El liderazgo se enfoca en las actuaciones y las actividades que los líderes desarrollan con vistas a potenciar la motivación y los resultados de sus equipos (Kim, Mauborgne, 2014Calderón et al., 2015, pp. 267- 277). Certo (2001) de alguna forma simplifica el tema cuando enuncia que el liderazgo es el proceso de dirigir la conducta de otros hacia el alcance de algún objetivo. El argumento central, tal como se expresa en Ganga y Navarrete (2013) es lograr que se alcancen las cosas por medio de la gente, y en ese sentido, los líderes son verdaderos agentes de cambio, es decir, personas cuyos actos afectan a otras moviéndolas hacia un punto determinado.

El tipo más puro de dominación legal es aquel que se ejerce por medio de un cuadro administrativo burocrático. Sólo el dirigente de la asociación posee su posición de imperio, bien por apropiación, bien por elección o por designación de su predecesor, pero sus facultades de mando son también “competencias” legales. La totalidad del cuadro administrativo se compone en el tipo más puro, de funcionarios individuales. (Weber, 1977, p. 176)

Hasta hace poco, la definición weberiana dotaba de sentido el significado de poder bajo el cual funcionaban los cuadros burocráticos universitarios, donde la toma de decisiones más o menos importantes estaba en manos de la figura del rector y en los órganos colegiados encargados de ello, en cada una de estas Universidades. (Acosta, 2009)

Acosta (2009) afirma que: […] algunas de las transformaciones más significativas de la década han ocurrido precisamente en el campo de la administración, el gobierno y la gestión de las universidades y particularmente en un nuevo rol que están jugando los rectores y su equipo cercano tanto en la relación con los funcionarios del gobierno …, como con los actores de su comunidad.

Los rectores de las Universidades deberían suscitar la confianza de los distintos actores que conforman el entorno organizacional. En el ámbito externo ello se traduciría en el intercambio de información y los consensos logrados en lo político y económico, fundamentalmente. Mientras que al interior de la organización la confianza se define como la capacidad de conducción de los rectores para contrarrestar la desconfianza de los académicos hacia los actores externos, principalmente la relacionada con la resistencia a la mercantilización de la ciencia y el mantenimiento de los valores académicos. Para los académicos las relaciones con el entorno transitan por la configuración de las redes y los “colegios invisibles” dentro de la comunidad científica, pues es la disciplina la que genera sinergias entre ellos y no el aparato burocrático de las Universidades, el que conduce al avance del conocimiento y a su trasferencia y aplicación.

Además, se hace hincapié en las funciones institucionales de los rectores, tales como el desarrollo de una estrategia organizacional, la planificación estratégica, la gestión de proyectos y la delegación de funciones o responsabilidades. Asimismo, se pone de relieve algunas cualidades personales tales como habilidades de comunicación, la construcción de relaciones diversas o la capacidad de motivar al equipo

López Zárate (2013, pp. 811- 837) realizó un estudio sobre la legitimidad y el liderazgo de los rectores dela Universidades Públicas mexicanas; y a este respecto se puede destacar aspectos válidos para los rectores de las Universidades Públicas Colombianas.

Es necesario reconocer que el liderazgo de los rectores en las universidades es diferente al que ejercen los líderes en otro tipo de organizaciones sociales. Las características propias y tradicionales de las universidades imprimen un carácter diferente al de otras instituciones. Las estructuras de autoridad, para ser legítimas, como lo apunta Weber (1977),  se fundamentan en tres aspectos: la racionalidad, expresada en un conjunto de disposiciones normativas que especifican sus ámbitos y competencias; la tradición, como un conjunto de valores, creencias acuñadas a lo largo del tiempo que la autoridad debe tomar en cuenta; y el carisma, que destaca las cualidades específicas de una persona que tiene la capacidad de orientar y convencer a sus seguidores de actuar en un determinado sentido. Es frecuente que uno de esos aspectos sobresalga sobre los otros, habrá organizaciones con una autoridad cuya característica sea más racional, otras en que esté basada en la tradición o bien en el carisma del líder.

Los rectores en las universidades públicas se sitúan formalmente en la cúspide de la estructura de autoridad; en la mayor parte de los casos, ocupan el puesto respetando los procesos formalmente instituidos, por lo cual asumen un conjunto muy amplio de atribuciones que les confieren los ordenamientos institucionales y también una gama amplia de apoyos de diversa índole que, por costumbre, le son asignados al “señor rector” para que pueda cumplir sus funciones; pero ello no basta para ejercer su autoridad o “dominación legítima”. La dominación, sobre todo en las instituciones de educación superior procura “despertar y fomentar creencia en su legitimidad” (Weber, 1977, p. 170). La legitimidad no es parte de la investidura del rector, no se compra, no se adquiere ofreciendo recompensas a los subordinados ni con el uso de amenazas y castigos, se gana en el ejercicio mismo de la autoridad: en la interacción continua y frecuente con los miembros de la comunidad, en la capacidad para lograr consensos, en la habilidad para dirimir conflictos, en el talento para argumentar, en la competencia para dirigir, en la toma de decisiones oportunas; en suma, en la confianza que logre construir y ganar entre los miembros de la comunidad. (López Zárate, 2013)

Bornstein (2004) ha identificado cinco factores que ayudan a construir la legitimidad: el individual (la trayectoria del líder); el institucional (la limpieza en el proceso de selección, el respeto a sus normas y valores); el contextual (el conocimiento de las exigencias e injerencias del entorno); el técnico (competencias administrativas y habilidades para atender eficazmente las demandas de la comunidad); y el moral o ético (la toma de decisiones preservando los valores de la institución) y ser visto como ejemplo por los miembros de la comunidad. También hay factores que minan y socavan la legitimidad, como desconocer la cultura de la institución, la incompetencia para administrar, la erosión del capital social, (El capital social hace referencia a un tipo de valores y costumbres que comparte la comunidad y que se espera que el líder los respete y acreciente, como la conducta cooperativa, el trabajo en grupo, compartir y respetar ciertas normas de proceder y sobre todo el valor de la confianza entre los miembros de la comunidad (Bornstein, 2004) )la conducta inapropiada, la desatención a los intereses y reclamos de la comunidad y, finalmente pero no menor, la grandiosidad con la que a veces se conducen: arrogantes, imperiales, distantes, orgullosos, presumidos.

El llegar a ocupar la rectoría no es una empresa individual sino social. En toda universidad hay grupos con intereses diversos que disputan el puesto. Los intereses, sustentados públicamente bajo un proyecto académico, tienen también otras motivaciones de muy diversa índole, como por ejemplo, pactos establecidos entre grupos de presión, la reivindicación de tradiciones, la imposición de grupos disciplinarios, la disputa entre miembros de diferentes partidos o fracciones políticas o la creencia real o supuesta del apoyo masivo de la comunidad; también los hay de otra naturaleza como la oportunidad de revancha, de desplazar a los incómodos o de acceder y manejar recursos institucionales para fines diferentes a los académicos. Es decir, la rectoría no es sólo un puesto para desempeñar funciones académicas sino también políticas, en la que se juega la administración de recursos económicos nada despreciables, la posibilidad de colocar a un conjunto de miembros del grupo en posiciones de poder y la construcción de estructuras para mantenerlo.

Las sucesiones rectorales movilizan a buena parte de la comunidad académica a manifestarse a favor de alguien ante quien toma la decisión, sea la comunidad mediante el voto universal, o los miembros de los consejos universitarios o las juntas de gobierno. Las tribus académicas se confrontan, los grupos políticos se manifiestan, los círculos de amigos se reúnen, los cabildeos se multiplican. La rectoría es una disputa por un poder académico y político.

En las universidades se han estudiado las características del liderazgo de los rectores. Se han analizado las teorías que destacan un conjunto de rasgos de la personalidad, ciertos atributos personales como el arrojo, la integridad, la inteligencia, la alta dedicación al trabajo, el buen juicio, habilidades para la administración y la resolución de conflictos. Otros investigadores han detectado —con base en el análisis de la actuación de líderes calificados como “efectivos”— el tipo de conductas y comportamientos que han manifestado para inferir los rasgos que los caracterizan, como las habilidades para las relaciones interpersonales (abierto a escuchar, constructor de acuerdos). También se han analizado las manifestaciones de poder e influencia del líder, como la resolución de conflictos o el influjo que tienen en sus seguidores. Este conjunto de teorías tiene como denominador común el que están basados en las características personales del rector. Sin embargo, diferentes investigaciones en Estados Unidos han encontrado ejemplos de líderes “efectivos” en las universidades que no cumplen con esos rasgos. Ello ha motivado a analizar el liderazgo en función de ambientes dinámicos más que estáticos, como suelen ser los atributos de una persona (Bensimon, 1991, pp. 412- 431).

Una segunda generación de teorías se denomina “transaccionales” o de intercambio social, que son particularmente útiles para entender la interacción entre los líderes y los seguidores. Por un lado, los rectores adquieren poder en la medida en que controlan aspectos clave de las instituciones: el acceso a la información, la formulación y el ejercicio presupuestal, la asignación de recursos a “sus” proyectos y el nombramiento de autoridades académicas y administrativas. El modelo sugiere que los seguidores admiten las decisiones del líder, aun cuando vayan en contra de sus propias expectativas, porque las ponen en acción, porque demuestran su experiencia y su conformidad con las normas del grupo; obedecen por motivos con arreglo a valores o a fines (Weber). Los rectores recién nombrados no desean ser percibidos como indecisos y entonces no dedican tiempo al intercambio de ideas con sus seguidores. En cambio, quienes tienen experiencia, que asumen la rectoría en otra universidad o son reelectos, invierten tiempo en platicar con sus seguidores para conocer sus expectativas (Bensimon, 1991).

Hay rectores que fincan su liderazgo en la creación y promoción de misiones y visiones deseables de la institución. Proponen una metamorfosis o sustitución de un estado o sistema de cosas por otro, un cambio cualitativo a la situación presente. Son los llamados líderes transformacionales; son escasos y suelen emerger bajo circunstancias muy específicas: una fuerte crisis institucional, un tamaño desmedido de la universidad o una duda persistente sobre su calidad (Birnbaum, 1988).

También se han desarrollado las teorías contingentes que resaltan la adaptabilidad de un líder de acuerdo con factores situacionales: en alguna ocasión debe ser autoritario y en otras, democrático. Más recientemente, el liderazgo en las instituciones de educación superior se ha considerado como una construcción social y cultural, se construye en la interacción con otros actores de la comunidad, se gana por la persuasión, por la negociación, en el trabajo grupal y en redes. El liderazgo, más que radicar en características del líder, se sustenta en la percepción de los sujetos; existe cuando así es percibido por la comunidad, es una percepción subjetiva, es una construcción social (Kezar et al., 2006).

Si bien el liderazgo debiera ser una característica de todos los rectores, en la realidad se observa que no todos la tienen; asumen la función, pero no lo ejercen. Ibarra afirma que en buena parte de las universidades hay una carencia de liderazgo académico que, paradójicamente, conduce a estilos de dirección autoritarios y fuertemente centralizados que dan poco espacio a la participación (Ibarra, 2010, p. 61) e incluso, agregaría, le temen. Algunos carecen de un proyecto académico, cumplen rutinaria y burocráticamente sus funciones, se refugian en su investidura, se alejan de la comunidad y son sumisos y obedientes a las autoridades centrales (Porter, 2003, p. 72); MEN, CESU, CNA Su gestión se centra (en consecuencia, se reduce) en la aplicación de las políticas del orden nacional. Su éxito se mide por la elevación del nivel de los indicadores de calidad diseñados en las oficinas del Ministerio de Educación Nacional, el CESU y el CNA.

Aun en estos casos de ausencia de liderazgo, los rectores siguen siendo formalmente los representantes y dirigentes de su universidad, y los diferentes sectores de la comunidad tienen una percepción de su quehacer, del ejercicio de su autoridad.

El acercamiento al análisis de la percepción de cierta parte de la comunidad con respecto a la actuación de los rectores tiene estrecha relación con la gobernanza, la gobernabilidad y el liderazgo. Existen diferentes acepciones sobre estos conceptos, pero considero que buena parte de los analistas coinciden en que la gobernanza en estas instituciones

[…] tiene que ver con la determinación de valores dentro de las universidades, sus sistemas de toma de decisiones, de asignación y distribución de recursos, sus misiones y propósitos, los patrones de autoridad y jerarquía y las relaciones internas de los diferentes mundos académicos y externamente con los diversos mundos del gobierno, los negocios y las comunidades (Marginson y Considine, 2000, p. 7).

El rector tiene relación con las autoridades nacionales, departamentales y municipales, con los grupos de presión e interés de la sociedad y también está atento a las demandas de su propia comunidad y, para ello, cuenta con un aparato administrativo en donde él puede discrecionalmente elegir a sus directivos en tanto que es una competencia que otorga la reglamentación universitaria.

Es un concepto relacional que incluye el liderazgo, la gestión (management) y la administración de las instituciones (Reed, Meek y Jones, 2002, XXVII). La gobernabilidad se refiere más a la capacidad de respuesta de la autoridad, en este caso del rector, a las demandas que expresa la comunidad sobre diversos asuntos como a las exigencias de actores externos (Acosta, 2000). Acosta (2006) sugiere una precisión conceptual en el sentido siguiente:

“Por gobernabilidad puede entenderse la capacidad de las instituciones y del sistema de educación superior para atender demandas internas y externas […] la Gobernación (governance) tiene que ver con la acción misma de gobernar, la forma de organización del gobierno del sistema para relacionarse con los diversos actores del sistema en diversos momentos. La gobernabilidad y la gobernación forman parte del mismo problema, es decir, suelen ser indistinguibles empíricamente, pues forman realidades colindantes en el ejercicio del gobierno. Pero para fines analíticos deben separarse: la gobernabilidad es la dimensión política del gobierno, la gobernación, su dimensión organizativa” (p. 36).

 El liderazgo, por otro lado,

[… ] está atento a las oportunidades que se presentan y tomando decisiones estratégicas. La supervisión se ocupa de conseguir resultados esperados por la asignación de responsabilidades y recursos y monitorea, supervisa, controla su eficiencia y eficacia. La Administración es la implementación de procedimientos autorizados y la aplicación de sistemas para conseguir resultados acordados (Gallagher, 2001, citado en Amaral et al., 2002, XXVII).

Es un concepto relacional que incluye el liderazgo, la gestión (management) y la administración de las instituciones (Reed, Meek y Jones, 2002, XXVII). La gobernabilidad se refiere más a la capacidad de respuesta de la autoridad, en este caso del rector, a las demandas que expresa la comunidad sobre diversos asuntos como a las exigencias de actores externos (Acosta, 2000).

Ante este conjunto amplio de arenas en las que se mueve el rector, se observan tendencias y presiones de organismos internacionales, de funcionarios gubernamentales y de administradores institucionales por reforzar el liderazgo del rector, por ampliar sus competencias y reducir las de los cuerpos colegiados. Esta tendencia, apunta Neave (2011), se basa en una fe voluntarista de que puede ser exitosa porque en otras organizaciones —las de lucro— lo es; y que una gestión de este tipo requiere necesariamente disminuir las competencias de los cuerpos representativos de la comunidad para trasladarlas a los órganos personales. Con liderazgo las universidades alcanzarán un mejor desarrollo en un menor tiempo.

Todos los rectores han ocupado, ocupan, la rectoría satisfaciendo las diversas disposiciones normativas de su universidad (López et al., 2011, pp. 1021- 1054). De eso no hay duda. Lo que se pretende captar es la legitimidad con la que acceden al puesto. El concepto es importante en tanto que implica que el rector cuente con “consensos” de la comunidad, o buena parte de ella, para ejercer su autoridad. Sin esos consensos difícilmente pueden guiar, conducir o representar a la comunidad. No lo pueden hacer porque no tienen acceso al uso de la fuerza para imponer su voluntad. La comunidad académica puede ser guiada, orientada, dirigida por el convencimiento, por la argumentación, por el sentido común, en todo caso por una votación que expresa un sentir mayoritario, pero de ninguna manera por el uso de la fuerza. La legitimidad “transforma la obediencia en adhesión” y rechaza la “manipulación del consenso” (Levi, 1982); es compartir valores, tradiciones, “sagas” (Clark, 1991, pp. 46- 52) de la comunidad académica con el rector; es la cesión de ciertos derechos de la comunidad a la autoridad por la “confianza” que se tiene en que actuará de acuerdo con ciertos principios considerados académicos; es el reconocimiento público a ciertos atributos del rector

El consenso no quiere decir unanimidad de pensamiento –que iría en contra de la esencia de la universidad– ni de opiniones o formas de pensar; consenso en la universidad es respetar esas diferencias y aceptar la tolerancia como norma de actuación. El rector gana legitimidad cuando respeta la diversidad y ejerce la tolerancia, cuando es ajeno a la imposición, la manipulación, al chantaje. La legitimidad no es un acto aislado ni para siempre: se gana a diario y la posibilidad de la pérdida está siempre presente. Esta visión un tanto normativa, se enfrenta a la realidad universitaria en donde el rector representa y pertenece a un grupo académico o a una tribu, a una secta, desde donde intentará formar alianzas, coaliciones para posibilitar la realización de su programa académico y político; cuando no es posible o se dificulta la coordinación con los múltiples núcleos de intereses presentes en la institución, el grupo en el poder, con el aval del rector, recurre a diferentes mecanismos para lograr convencer, cooptar o imponer una determinada perspectiva de desarrollo y, una vez agotada esa instancia, se puede llegar a la exclusión y al ostracismo de los grupos y personas indeseables, de aquellos que “no son institucionales”, los que ven por sus intereses propios y no por los “fines superiores de la institución”

El rector, tienen la intención y convicción de mejorar la calidad de los servicios que se ofrecen. Pero para alcanzar ese objetivo hay múltiples caminos y formas no siempre coincidentes. Y es aquí donde surgen las luchas entre varios grupos que legítimamente, o no, pugnan por preservar una forma específica de hacer las cosas. Coincidiendo con el fin, los grupos difieren en las prioridades institucionales, en la asignación de recursos, en la selección del cuerpo directivo, en la transparencia en la rendición de cuentas, en la forma y conducción de los órganos colegiados de gobierno, en la asunción de diversas medidas administrativas de evaluación y control. Así, se convierte la universidad en una arena pública donde se confrontan estas diferentes visiones que tienen líderes, grupos de apoyo; grupos que entran en conflicto y a la vez establecen alianzas, propician acuerdos. Estos grupos y sus líderes se mueven en varias lógicas: la propiamente académica, la burocrática y la estrictamente política. Su acción genera tensiones, conflictos entre ellos no tanto sobre los fines institucionales (retóricos, al fin y al cabo) sino de las modalidades y mecanismos para alcanzarlos. Se trata entonces, dice Adrián, de “estudiar el poder y las políticas universitarias desde los anteojos de la ciencia política, para entender las peculiaridades ambigüedades y tensiones que habitan la producción de la conflictividad y el consenso en la universidad” (Acosta, 2009, p. 109)

Acosta afirma: a pesar de que hay factores externos, son las configuraciones políticas y de gobierno internas a la universidad las que explican la intensidad y duración de dichas influencias externas. En especial la capacidad institucional de formular políticas de cambio: […] es el resultado de la acumulación del poder institucional en las rectorías universitarias y en los órganos de gobierno más importantes de la estructura de autoridad en las universidades, una capacidad que puede analizarse como una relación entre la eficiencia gubernamental universitaria y la legitimidad de la autoridad y de las decisiones que se toman (Acosta, 2009, p. 101).

En las universidades, como bien lo han anotado varios analistas (Porter, 2003; Ibarra, 2010; Acosta, 2006) hay una natural y deseable confrontación entre sectores, grupos disciplinarios, niveles de estudio, preferencia por la realización de determinadas funciones, desavenencias en la distribución y uso de los escasos recursos. Un espacio institucional donde se manifiestan la gama de intereses diversos y, a la vez, la fuerza o legitimidad del rector es en los consejos universitarios; es por ello que se captó el papel del rector en la conducción de estos órganos. Uno de los resultados, que no se desarrollará en este trabajo, es que, paradójicamente, a un mayor número de representantes de profesores y estudiantes en los consejos universitarios, menor es la posibilidad de expresar disensos y mayor la imposición de la agenda y acuerdos del rector.

Los rectores en Colombia son electos/designados por el Consejo Superior Universitario. El interrogante es ¿propicia esta modalidad una mayor o menor legitimidad?

La universidad debe determinar los criterios de selección de sus directivos y los procesos de toma de decisiones congruentes con su naturaleza y su proyecto de institución, que es avalado de manera constitucional y legal, cambiar a la universidad autonomía, que para Lara es “el relativo a la libertad para gobernarse, la libertad para nombrar internamente a sus autoridades y la participación de la comunidad en los órganos de gobierno y en los procesos electorales para realizar designaciones” (2004, p. 84). La universidad debe ser centro promotor de propuestas alternativas al gobierno, crítica, beligerante y siempre constructivista.

De acuerdo con Múnera (2008), lo primero que debe hacerse es que las reglas de funcionamiento del gobierno universitario vayan en la misma vía con las reglas de trabajo de la producción académica, lo cual implica que como principio determinante deben existir criterios de orden meritocrático; estos, al menos en teoría, deben constituirse en criterios académicos para el nombramiento y la selección del Rector como cabeza del gobierno universitario.

Véase: Edgar Velásquez (2022) Lo que hay detrás de la elección rectoral en la U. pública. Disponible en: https://www.universidad.edu.co/lo-que-hay-detras-de-la-eleccion-rectoral-en-la-u-publica-edgar-velasquez-abril-22/

 EL LIDERAZGO ADAPTATIVO Y LA UNIVERSIDAD POSPANDÉMICA

El liderazgo se está reinventando y volviéndose más humano

En estos tiempos, durante-COVID, hay una palabra que todas las personas hemos aprendido, la incertidumbre. Pero sin duda no todos hemos aprendido a gestionarla.

El nuevo escenario planteado por la pandemia de COVID-19, nunca visto en la historia contemporánea, redefine el papel del liderazgo y las adaptaciones que se necesitan para afrontar situaciones desconocidas, en que el laboral se extiende mucho más allá de la universidad y las decisiones están permeadas, ya no solo por un entorno complejo e incierto, sino por un hábitat más humano, en que también se involucra a la comunidad universitaria y a todos los grupos de interés.

Cuando la incertidumbre surge, las Universidades, públicas o privadas, sienten que necesitan un cambio. Los órganos de gobierno (Consejo Superior Universitario, Consejo Académico y Rector) Las personas que lideran dicho proceso, desde sus diferentes posiciones, deben ajustarse ante las demandas de las nuevas situaciones que surgen, encontrándose en general bajo presiones y tensiones.

El liderazgo adaptativo promueve la responsabilidad de habilitar a otros a alcanzar su propósito bajo condiciones de incertidumbre. La dimensión de incertidumbre es la que requiere la condición adaptativa de liderazgo. No necesariamente es “hacer las cosas bien” o “ya sé cómo hacerlo”. Es, por lo tanto, el desafío de liderar, de gestionar equipos, de conducir el barco, cuando no es tan fácil definir el rumbo. 

En ese sentido, una de las claves fundamentales es distinguir entre desafíos técnicos de los desafíos adaptativos (Heifitz, et. al, 2009). Los problemas técnicos son aquellos que por lo general son fáciles de identificar (tiene que ver con tecnologías y procesos; es concreto, tiene inicio y fin; se puede planificar), no significa que no sean complejos, pero hay alguien que lo puede solucionar. Mientras que los desafíos adaptativos son diferentes, involucran valores, creencias, estrategias, varias dimensiones y actores. Volviéndolos más difíciles de identificar y sin soluciones de manual sino resoluciones que implican procesos de idas y vueltas, conflictos y resistencias. 

El Covid-19 vino a cambiar el mundo universitario en múltiples sentidos. El problema es que todo ocurrió en cuestión de meses y no de forma paulatina, como estábamos acostumbrados.

Uno de los conceptos más importantes de la teoría del liderazgo adaptativo es el concepto de Adaptación ya que según los autores de la teoría, “el éxito adaptativo permite la supervivencia de los organismos en un entorno nuevo u hostil”, lo cual ellos asimilan a las organizaciones cuando tienen que afrontar problemas o situaciones inesperadas y que requieren soluciones novedosas. Además, el término adaptación hace parte del nombre de la teoría; aunque en los textos del liderazgo adaptativo, la definición de adaptación no aparece frecuentemente se considera que es un concepto central en el análisis. El término adaptación es tomado de la biología evolutiva.

“Las especies más fuertes no siempre sobreviven, tampoco las más inteligentes. Sobreviven las especies que mejores respuestas tengan a los cambios” Charles Darwin

Ronald Heifetz (1994), conceptualiza el término liderazgo no como un rasgo psicológico, sino como una práctica. “Defino el liderazgo como una actividad, no como un conjunto de características de personalidad. Si lo que me interesa es desarrollar la capacidad de las personas para realizar una actividad particular, llamo a esta actividad liderazgo. Y la actividad de liderazgo la defino como la movilización de los recursos de un pueblo o de una organización para avanzar en los difíciles problemas que enfrenta”

¿Cómo logramos que esa actividad trascienda hacia la autonomía y motivación en las funciones del colaborador sin trasgredir los límites de su exigencia? Heifetz propone desarrollar nuevas habilidades y actitudes para administrar las empresas del siglo XXI. La tendencia reside en combinar las herramientas de la psicología, el lenguaje y los negocios con una saludable dosis de autoevaluación para ejercer un liderazgo comprendido y adaptado desde la perspectiva y problemática en el que un colaborador se desenvuelve en su espacio laboral: un propósito que demande flexibilidad, sentido de transformación y responsabilidad tanto con su motivación, como con las expectativas de la organización.

El concepto de trabajo adaptativo deriva de la antropología y psicología social, en palabras del propio Heiftez:

Durante casi cuatro millones de años, nuestros primeros antepasados vivieron en pequeñas tribus que cazaban y recolectaban alimentos. Progresivamente, fueron sofisticando el diseño de las herramientas y de las técnicas de caza y de transporte. Su capacidad física fue aumentando a medida que desarrollaban sistemas, mediante el cambio evolutivo, para ampliar su ámbito de actuación. Gracias a lo que antropólogos y psicólogos han identificado como la capacidad de aprender de nuestros mayores, los primeros seres humanos empezaron a formar culturas con normas que se sostenían por sí mismas y que requerían una mínima intervención de las autoridades para su cumplimiento. Las normas culturales otorgaron a los seres humanos una capacidad de adaptación y de expansión extraordinarias cuando, hace relativamente poco, unos doce mil años aproximadamente, aprendieron a domesticar animales y a cultivar plantas; la nueva capacidad de almacenar alimentos permitió, y exigió, asentamientos más permanentes. Ahora, grandes grupos vivían juntos, lo que trajo una nueva necesidad: gobernar organizaciones y comunidades amplias (…) El proceso de adaptación de nuestros primeros antepasados a las nuevas posibilidades y desafíos continuó durante el curso de la historia escrita, con el crecimiento y la variación en el alcance, la estructura, el gobierno, la estrategia y la coordinación de la empresa política y comercial. La manera de entender la gestión de estos procesos ha seguido una evolución similar, hasta llegar a nuestros tiempos y a lo que llamamos liderazgo adaptativo. (Heifetz, Linsky, & Grashow, 2012, pág. 36)

Por tanto, cuando hacemos mención a un proceso de adaptación, hacemos referencia a la evolución que deben experimentar los grupos e individuos en sus formas de interactuar, como también respecto de los niveles de conciencia que les permitan organizarse y desarrollarse de modo que, al momento de enfrentarse a un desafío desconocido y complejo, sean capaces de asegurar su supervivencia. Del mismo modo, la noción de progreso que está comprendida en la segunda parte de la definición sostiene una estrecha relación con la biología evolutiva, en cuanto se relaciona con cuánta capacidad posee un sistema para poder experimentar cambios sin perder lo que más valoran como conjunto. De ahí que definamos el progreso como el “desarrollo de una capacidad nueva que permite que el sistema social crezca en entornos nuevos y hostiles (mediante un) proceso de aprendizaje social y político que conduce a la mejora de la situación del grupo, la comunidad, la organización, el país o el mundo” (Heifetz, Linsky, & Grashow, 2012, pág. 372). Sin embargo, este último aspecto es particularmente complejo, dado que, al hablar de una “mejora en la condición del grupo”, se deja espacio para entrar en el terreno ético de qué se entiende por esa mejora, quién o quiénes la definen, y finalmente, cuál concepción de mejora que prevalece cuando compiten múltiples interpretaciones al respecto.

Es el cambio de valores, creencias o conductas que se encuentran arraigadas en las personas y que pueden estar generando algún grado de insatisfacción o que representan barreras en el desarrollo de posibles soluciones; según los autores del liderazgo adaptativo, la adaptación que ellos sugieren no es aceptar o resignarse al status quo o a situaciones nuevas y malas, lo que se pretende es modificar si es necesario los valores, creencias y las conductas para progresar; lo que se puede evidenciar en la siguiente cita;

“el trabajo adaptativo es el aprendizaje requerido para abordar los conflictos entre los valores de las personas, o para reducir la brecha entre los valores postulados y la realidad que se enfrenta. El trabajo adaptativo requiere un cambio de valores, creencias o conductas. La exposición y orquestación del conflicto, de las contradicciones internas, en los individuos y los grupos, potencian la movilización de las personas para que aprendan nuevos modos de actuar” (Heifetz, 1994, p. 49)

Sin embargo, en las “adaptaciones exitosas” no se deben cambiar todos los valores, debe permanecer lo mejor de sus tradiciones, de su identidad y de su historia, en otras palabras, se debe identificar cuáles son valores que deben permanecer porque son elementos esenciales en las organizaciones o en las personas.

“¿Cuáles son los elementos esenciales que debemos conservar en el futuro, porque de otro modo perderíamos valores preciosos y competencias fundamentales, además de nuestra identidad? Como en la naturaleza, la adaptación exitosa permite que una organización o comunidad lleve al futuro lo mejor de sus tradiciones, de su identidad y de su historia.” (Heifetz et al., 2012, p. 47)

“El trabajo adaptativo requiere un cambio de valores, creencias o conductas en los individuos y los grupos para que aprendan nuevos modos de actuar” (Heifetz, 1994, p. 49)

De acuerdo con la teoría del liderazgo adaptativo, la definición de adaptación exitosa se presenta cuando los individuos cambian sus conductas o valores, mismos que pueden traer de tiempo atrás, pero que generan obstáculos en la solución de los problemas, por conductas o valores nuevos que representen alternativas reales de solución.

La propuesta de liderazgo implica tres actividades clave: observar, interpretar y diseñar intervenciones basadas en lo observado e interpretado, teniendo en cuenta que los individuos perciben de manera diferente la realidad dependiendo de las experiencias previas y perspectivas. Observar, es una actividad subjetiva y el liderazgo adaptativo busca que sea lo más objetiva posible. Interpretar, es más complejo porque se corre el riesgo de enfrentar diferencias, sin embargo, es imposible evitar hacer interpretaciones, y por ello, para ejercer el liderazgo adaptativo es necesario dedicar tiempo a la reflexión antes de actuar a pesar de no disponer de toda la información necesaria para hacerse una idea completa y ver la realidad desde puntos de vista diferentes. Para cerrar el ciclo, se debe intervenir la realidad aportando contexto y conectando la interpretación con el propósito para que todos perciban que se trata de un esfuerzo colectivo que tiene en cuenta los recursos y habilidades disponibles en la organización.

 Arceo (2020) y Enríquez García (2020) , especifican que la globalización ha generado cambios significativos en el alcance organizacional, en donde la economía basada en el conocimiento obliga a nuevos liderazgos no solo basados ​​en competencias técnicas del “saber hacer”, sino también con amplias capacidades para poderse relacionar con las personas, motivándolas hacia un desarrollo de sinergias afines con una visión grupal que pueda asentarse en el empoderamiento y la transmisión constante de conocimiento e información.

Gómez González et al. (2020, pp. 7- 34) muestra las nuevas características del liderazgo moderno, que son comunes a Mejía Espitia (2017) y Manzano et al. (2019, pp. 10- 23), como la astucia y la creatividad, indicando que solo su aplicabilidad eficiente puede transformar esas cualidades en resultados efectivos para la organización. El liderazgo reciente hace cierta la frase que “la teoría, en muchas ocasiones, no es aplicable a la práctica”, pues existe la necesidad primaria de conocer y analizar la cultura, los negocios, los procesos, las inversiones, las tecnologías empleadas, las personas, la calidad ya los clientes para relacionar y corregir los objetivos, misión y valores de las corporaciones. La visión de sistema y la conexión entre todos sus engranajes pasan a ser parte de un líder integral que necesita sumergirse en la organización para poder ser transformador e impactar a través del conocimiento profundo de la estrategia y su relación con una visión cada vez más adaptativa.

La situación que afronta la humanidad hoy necesita con todas las características citadas y, además, con base en Heifetz y Laurie (2000), requiere poder ayudar a la colectividad para que afronte su contexto mediante el cambio como herramienta, pues los desafíos habituales siguen y hay que sumar a estos la desorientación, el miedo, el confinamiento, la autoprotección del núcleo familiar, el control de emociones, el impacto que supone un trabajo remoto obligatorio. La virtualidad como herramienta de toma de decisiones junto con la valentía por encima del desasosiego, que suele a equilibrarse a través de una característica fundamental que rige al nuevo liderazgo es la adaptabilidad resiliente (Mendoza, 2020, pp. 6- 27), que no solo entienda a colaboradores y clientes , sino que también protege el rendimiento económico empresarial de una forma firme y racional, otorgue prioridad a la misión, buscando nuevas oportunidades de negocio, tome medidas decisivas oportunas, domine la narración,

Esta nueva crisis global se desarrolla en tres marcos temporales que se deben tener los rectores en cuenta a la hora de asignar recursos:

  • Responder – Afrontar la situación actual y asegurar la continuidad.
  • Recuperarse – Aprender de la experiencia y que esta genere una mayor fortaleza.
  • Prosperar – Prepararse para dar forma a su nueva realidad, descubrir valor añadido a través de un impacto social positivo.

El líder resiliente y adaptativo se caracteriza por la empatía, teniendo en cuenta el lado humano de la crisis, donde la prioridad, además de la comunidad universitaria, grupos de interés, asegurando su salud, su seguridad, además de un bienestar social, económico suficiente, mediante la protección de la calidad y la excelencia.

Del panorama mencionado anteriormente nace el criterio de esperanza y utilización aplicada con el objetivo de analizar la relación el impacto de la pandemia COVID-19 respecto al liderazgo adaptativo prevalente en una Universidad, para calibrar si ésta cuenta con las herramientas estratégicas y capacidades necesarias para amortiguar el impacto de la crisis producida y permitir que se fortalezca, aprovechando posibles oportunidades, durante y después de ella.

Teniendo en cuenta a Balázs et al. (2020) ; Torres y Arroyo (2020,pp. 101- 117) y Vanegas-Sáenz et al. (2020) , el liderazgo de la Universidad, no solo se enfrenta a los efectos del COVID-19, sino a la visualización de la sociedad colombiana de acuerdo con un pensamiento sistémico y holístico totalmente integrador, que tiene en cuenta aspectos tan propios como la desigualdad, las inequidades, la escasa participación en la construcción comunitaria de una sociedad cada vez más individualizada en que se valoran las emociones “buenas” y se estigmatizan el miedo y la tristeza, el postconflicto y su enraizamiento social sumados con todas las estrategias dirigidas a conservar puestos de trabajo y a la propia supervivencia organizacional.

La pandemia ha acelerado una tendencia que ya estaba presente durante la última década. A medida que el mundo se ha vuelto más digital y más complejo, el abanico de decisiones que deben tomar los líderes se ha ampliado, y va desde el diseño de la estrategia hasta su ejecución; pasa por dibujar la hoja de ruta tecnológica que debe tomar la organización y por cómo mejorar la cualificación y el compromiso de los empleados. Además, los criterios para esta toma de decisiones también se han ampliado: cada vez se tiene más en cuenta el medioambiente, la sostenibilidad, las inequidades y el gobierno corporativo, que se suman a las expectativas de calidad. El 2020, 2021 fueron particularmente intensos, y han obligado a los rectores a tomar decisiones sobre las que no tenían experiencia previa, y a hacerlo a toda velocidad. Para tener éxito en esta nueva era de creación de valor, los directivos necesitan nuevas habilidades y capacidades. Y si no las tienen, más vale que hagan todo lo posible por adquirirlas lo antes posible.

Por ejemplo, para ejercer un liderazgo post-pandemia es vital que los rectores desarrollen una gran capacidad para visualizar y leer posibles escenarios, así como entender lo regional, lo nacional y lo global a la perfección. De este modo, podrán tomar decisiones ágiles, ya sea para ir hacia un nuevo rumbo, o en su defecto, recalcular y regresar a la estrategia inicial.

Resiliencia, innovación y agilidad serán factores clave para el liderazgo post-pandemia, la empatía o la capacidad de comunicación están dentro de las competencias que más se buscan, cuando antes estaban casi últimas en la lista. Los directivos que no tomen en cuenta estos elementos, aunados a la empatía y al sentido humano, estarán un paso atrás de su competencia, con las consecuencias económicas que esto conlleva.

Hay cinco cualidades fundamentales de liderazgo resiliente con las que debe contar un buen rector:

  • Corazón y cabeza: un líder resiliente debe ser empático y capaz de ponerse en la piel de los docentes, estudiantes, administrativos y grupos de interés, pero, al mismo tiempo, debe ser firme y racional para proteger la calidad. 
  • Lo primero es la misión: los rectores deben de ser capaces de estabilizar sus universidades durante la crisis y, en estas circunstancias extraordinarias, buscar nuevas oportunidades.  
  • La rapidez es importante: un rector resiliente debe tomar medidas decisivas en el corto plazo.  
  • Liderar la narración: es fundamental tomar la iniciativa siendo transparentes sobre la realidad actual y, a la vez, dibujar un escenario futuro convincente que inspire y motive a la comunidad universitaria a perseverar. 
  • Visión a largo plazo: los rectores deben mantener la visión de futuro, anticipando los nuevos modelos, probablemente, surjan y buscar la innovación que definirá a la universidad del mañana.

Con el enfoque adecuado, esta crisis puede convertirse en una oportunidad para avanzar, crear valor añadido y generar un impacto social positivo.

 Los rectores tienen que promover el empoderamiento; se necesita que los docentes, estudiantes, personal administrativo se hagan co-responsables. Se requiere que esas capacidades, esa inteligencia, esa experiencia, esos conocimientos que tiene la comunidad universitaria para que sea capaz de contribuir al desarrollo de soluciones, que haga ser la universidad de calidad y excelencia en un mundo cambiante.

Finalmente, las siguientes son las características que los rectores necesitan para sobresalir en un mundo pospandemia.

  • El ejecutor estratégico: los rectores deben alejarse de la rutina diaria para ver hacia dónde se dirige el mundo; traducir la estrategia en pasos específicos; y ver la ejecución hasta el final. Pueden tomar decisiones operativas rápidas que ayuden a ofrecer un camino hacia el futuro.
  • El héroe humilde: los rectores deben estar preparados para hacer movimientos audaces, mientras escuchan con atención y promueven la inclusión. Los grandes oyentes entienden las nuevas tecnologías y las nuevas formas de hacer las cosas. También tienen la humildad de saber lo que no saben.
  • El humanista experto en tecnología: con la tecnología siendo esencial para las universidades, los rectores saben lo que la tecnología puede hacer por su universidad y a su vez comprobar que puede tomar tiempo para que los docentes, estudiantes y personal administrativo la aprendan y la adopten.
  • El innovador: estos rectores preservan la misión y el propósito de sus universidades al tiempo que impulsan la innovación consistente con el propósito de la Universidad. Tienen el valor de fracasar y permitir que otros fracasen también.
  • El político de alta integridad: estos rectores saben que es esencial la capacidad de formar alianzas a través del compromiso y que debe hacerse desde una base de confianza e integridad. Toman decisiones deliberadas y le hacen seguimiento con sus acciones y palabras.
  • El localista de mentalidad global: estos rectores piensan y se involucran globalmente y con profunda conciencia de las preferencias de los individuos y las comunidades. Tienen una nueva forma de pensar sobre el quehacer universitario y se relacionan con personas de todo el mundo.

Las universidades tienen sus órganos estatutarios habituales: consejos superiores, consejos académicos, etc. Sin desconocerlos, la creación de equipos multifuncionales con objetivos claros y un propósito común, puede contribuir a generar confianza y a tomar decisiones en línea con las prioridades institucionales. Esta puede ser la oportunidad para ensayar formas de organización que integren directivos, lideres académicos, estudiantes y personal administrativo de responsabilidad para tener en cuenta diversos puntos de vista a la hora de definir cursos de acción. En ellos puede ser útil la presencia de nuevos tipos de profesionalidad. Es decir, “crear una unidad a partir de la diversidad” (Aristóteles) “En el contexto de una universidad, el buen gobierno significa asegurar que la gobernanza a todos los niveles de la institución funciona bien, que todas las partes interconectadas se ensamblen suavemente y que todos los procesos co-ayuden a lograr una cultura organizacional que sea robusta, flexible y proclive a tomar decisiones en confianza cuando la situación lo exija”. (Shattock, 2006)

Sin restar importancia a los órganos estatutarios, se trata de crear instancias que aprovechen las diferencias de intereses y puntos de vista entre los principales actores. A partir de una comprensión común de los desafíos que enfrenta la institución y que crea un sentido compartido de urgencia, se trata de llegar, no a consensos, pero sí a la mejor solución posible. Equipos para preparar grandes decisiones. Las interacciones regulares permiten construir confianza entre todas las partes (“puentes fuertes y bien transitados”). La motivación y el compromiso mutuo se ve favorecida por iniciativas desarrolladas conjuntamente.

Los rectores necesitan dinamizar a toda la universidad estableciendo una dirección clara y comunicándola de manera efectiva. Ofrecer una visión clara y una perspectiva realista puede tener un poderoso efecto sobre la motivación en toda la organización. Es esencial fomentar una cultura que capacite y responsabilice a los equipos por hacer las cosas, al tiempo que fomentar una comunicación abierta, honesta y eficaz.

En esta emergencia, puede ser útil reunir un pequeño equipo de gestión de crisis (3 ó 4 personas de confianza) para evitar que el Rector se olvide de uno o más elementos esenciales, y multiplicar sus decisiones y su comunicación.

Todos sabemos que no es fácil ver la joya en la cabeza del sapo. Más aún, teniendo en cuenta que “la educación superior está segmentada y diferenciada en todas partes, con instituciones públicas y privadas que atienden diferentes necesidades y con recursos muy diferentes, (…) generalizar sobre países individuales o sobre el mundo en general no es muy útil. ( Altbach y de Wit, 2020) Los rankings y los mecanismos de acreditación tienden a soslayar esa diferencia que subyace en cualquier enfoque de pensamiento estratégico.

En este tiempo, a la hora de liderar los procesos de cambio derivados del covid- 19, nos podemos cuestionar qué desafíos va a enfrentar la Universidad y ¿cómo puedo ayudar a otros/as a gestionar este tiempo y a prepararse para los cambios que emerjan? 

Entonces, algunas ideas para afrontar este tiempo desde el liderazgo adaptivo son (Ferreira, 2020):  

  • Ir al balcón: el desafío del liderazgo en este momento es poder alejarse un rato del minuto a minuto y mirar con otra perspectiva lo que realmente está pasando en la Universidad que me involucra, con mi equipo, con la gente para la cual trabajo. ¿Cuáles son las pérdidas que están sucediendo? ¿Puedo ver alguna oportunidad de este tiempo? 
  • Identificar el desafío adaptativo: hay mucho de lo que está pasando hoy que está fuera de nuestro control o de lo que podemos resolver desde nuestro radio de acción. Por eso es importante buscar ser claro sobre cuál es el desafío adaptativo que está enfrentando la Universidad hoy. Hay que evaluar si es sobrevivir, reinventarse, mantener el equipo. ¿Cuáles son las costumbres, valores, hábitos de la organización/equipo que deben ser cambiados en este escenario y cuáles deben ser reforzados? 
  • Regular el desequilibrio: regular el estrés no significa negarlo, lo que significa es reconocer el momento que cada uno está viviendo, haciendo énfasis en que cada uno se puede apoyar en nosotros y/o en el equipo, aumentando nuestro nivel de empatía, especialmente por aquellos que por situaciones de salud o económicas la están pasando peor. Tratar de generar confianza y compasión, pero también poder ser honesto y transparente sobre situaciones que están fuera de tu capacidad o control. 
  • Mantener el foco: nadie sabe cuánto tiempo nos llevará esta crisis, si hay un día después, si nos acostumbraremos a la “nueva normalidad” (status quo). Esto puede implicar una pérdida de foco o motivación en los equipos. Tratar de estar comunicados, fijar constantemente metas a corto plazo, pensar juntos innovaciones o soluciones diferentes para el trabajo que debemos hacer y para la gente para la cual trabajamos.  También es fundamental crear un espacio para fortalecer nuevas habilidades y capacidades. 
  • “Devolver la pelota” al equipo: es fundamental compartir tareas y responsabilidades con el equipo, no sentir que hay que cargar solo todo el peso o la carga de las decisiones. Por eso, es importante mostrar cómo cada uno tiene que hacer su parte, y poder cuestionarnos desde dónde podemos aportar. Trabajar para empoderar a cada miembro del equipo en su rol; que se basa en la confianza y donde hay que evitar el “micromanagement”. Esta es una excelente oportunidad de construir de verdad un trabajo colectivo. 

La gestión de equipos pospandemia, requiere cercanía, honestidad, afectividad en la comunicación, y una mente abierta a la integración, a lo colaborativo y al aprendizaje entre todos los miembros del equipo.

La agilidad como la forma de “hacer y de ser” de todas las personas en las organizaciones en esta época; además de estar abiertos a aprender, nos encontramos descubriendo un montón de cosas que antes no existían. Lo ideal es aprender rápido y disfrutar ese proceso, dice. Es necesario desarrollar el ‘liderazgo humilde’ porque es fundamental para mover viejas estructuras hacia lo nuevo. Es necesario ir creando nuevas culturas que acompañen los desafíos permanentes, y no ya esporádicos como sucedían antes.

Liderar en tiempos de incertidumbre es un ejercicio altamente desgastante, tanto para líderes universitarios, como para sus comunidades. Las crisis no son parte del mundo cotidiano de las universidades, pero estas experiencias “confrontacionales, intrusivas y dolorosas” (Smith & Riley, 2012, p.53), son procesos inevitables en la historia de cada institución.

Enfrentados a problemas inmediatos, los rectores universitarios necesitan, al mismo tiempo, proporcionar respuestas de emergencia para mantener a los estudiantes aprendiendo, y prepararse para las repercusiones de la crisis (repensar la Universidad), reflexionando sobre las tendencias que pueden afectar a sus universidades: qué impacto tendrá la crisis en la matrícula estudiantil, qué modelo de enseñanza y aprendizaje estimular, cómo incrementar la relevancia de las actividades de investigación e innovación, cuál es el modelo que aporta de valor y otras preguntas fundamentales. Al hacerlo, reforzarán la importancia del liderazgo – equipos rectorales, pero también directores de unidades académicas –, y mejorarán las oportunidades de fijar el rumbo en lugar de simplemente reaccionar ante los desafíos que se presentan en estos tiempos difíciles.

 

BIBLIOGRAFÍA

Acosta, Adrián (2000). Gobierno y gobernabilidad universitaria: ejes para una discusión, en Casez, Ibarra y Porter (coords.) Evaluación, financiamiento y gobierno de la universidad: el papel de las políticas, Ciudad de México: CEEIICH-UNAM

Acosta, Adrián (2006). El vino y los odres: gobernabilidad y cambio institucional en la Universidad de Guadalajara, en Acosta (coord.) Poder, gobernabilidad y cambio institucional en las universidades públicas de México 1990-2000, vol. 2, México: Universidad de Guadalajara

Acosta Silva, A. (2009). Príncipes, burócratas y gerentes. El gobierno de las universidades públicas en México. México, D.F.: ANUIES

Aguilar López, J (coord.) (2003) La gestión del cambio. Ariel.

Altbach, Philip y Hans de Wit (2020) Las perspectivas posteriores a la pandemia para la educación superior son más sombrías para los más pobres. Disponible en: https://www-universityworldnewscom.translate.goog/post.php?story=20200402152914362&_x_tr_sl=en&_x_tr_tl=es&_x_tr_hl=es-419&_x_tr_pto=sc

Alexander, J. (2000) Sociología cultural. Anthropos/FLACSO.

Alexander, J. C. (2000a). Las teorías sociológicas desde la Segunda Guerra Mundial. Barcelona: Gedisa.

Amaral Alberto, Glen A. Jones y Berit Karseth (eds.) (2002). Governing higher edcucation: National perspectives on institutional governance, Dordrecht, Países Bajos: Kluwer Academic Pub.

Arceo, E. (2020). Globalización y desarrollo. Realidad económica, 49 (329).

Balázs, B., Vásárhelyi, G. y Vicsek, T. (2020). El liderazgo adaptativo supera el equilibrio entre persistencia y capacidad de respuesta en el agrupamiento. Diario de la interfaz de la Royal Society, 17 (167), 20190853.

Bargh, C., Bocock, J., Scott, P., & Smith, D. (2000). University leadership. The role of the Chief Executive. Buckingham: SRHE and Open University Press

Baschung, L., Goastellec, G., & Leresche J-P. (2011). Universities’ autonomy in times of changing Higher education governance: A study of the Swiss academic labour market. Tertiary Education and Management, 17(1).

Bazerman, Charles y Prior, Paul (2005). Participating in emergent socialiterate worlds. Genre, disciplinarity, interdisciplinarity, en R. Beach, J. Green, M. Kamil y T. Shanahan (eds.), Multidisciplinary perspectives on literary research, 2a ed., Nueva Jersey: Hampton Press Inc. 

Becher, T. (1993). Las disciplinas y la identidad de los académicos. Pensamiento Universitario, 1 (1). (Trabajo original publicado en 1987)

Becher, T. (2001). Tribus y territorios académicos. La indagación intelectual y las culturas de las disciplinas, Barcelona: Gedisa. (Trabajo original publicado en 1989).

Bensimon, Estela (1991). The meaning of ‘good presidential leadership” a frame analysis, en Marvin W. Peterson (ed.) Organization and Governance in Higher Education, Estados Unidos: ASHE Reader Series

Bernasconi, Andrés. (2013) Government and University Autonomy: The Governance Structure of Latin American Public Institutions” en Balán, Jorge (ed.) Latin America’s New Knowledge Economy: Higher Education, Government, and International Collaboration. New York: Institute for International Education, 2013.

Bernasconi, Andrés (2014) Autonomía en el siglo XXI:  Nuevas formas de legitimidad ante las trasformaciones de Estado y la sociedad. Educación, vol.7 no.2 Montevideo, nov.

Bernasconi, Andrés; Clasing, Paula (2015) Legitimidad en el Gobierno Universitario: Una Nueva Tipología Education Policy Analysis Archives/Archivos Analíticos de Políticas Educativas, vol. 23. Arizona: Arizona State University.

Bergquist, William (1992). The four cultures of the academy. Insights and strategies for improving leadership in collegiate organizations. San Francisco: Jossey–Bass

Bess, J. L., & Dee, J. R. (2008). Understanding college and university organization. Theories for effective policy and practice. Volume II. Dynamics of the system. Virginia: Stylus.

Birnbaum, R. (1988). How college works: The cybernetics of academic organization and leadership. San Francisco: Jossey-Bass.

Bleiklie, Ivar y Maurice Kogan. (2007) Organization and Governance of Universities” en Higher Education Policy vol.20

Bobbio, Norberto (1984) El derecho y el poder. En: Bobbio, Norberto & Bovero, Michelangelo. Origen y Fundamentos del poder político. México: Grijalbo.

Bobbio, Norberto (1986) El futuro de la democracia. México:  Fondo de Cultura Económica.

Boffo, Stefano, Pierre Dubois y Roberto Moscati. (2008) Changes in University Governance in France and in Italy” en Tertiary Education and Management, vol.14, n.1

Bornstein, Rita (2004). Legitimacy in the academic presidency. From entrance to exit.  Estados Unidos: American Council on Education Praeger publishiers

Bourdieu, Pierre (1992) Homo Academicus. Paris: Les Éditions de Minuit.

Brown, R. (2011). What do we do about university governance? Perspectives: Policy and Practice in Higher Education, 15(3). http://dx.doi.org/10.1080/13603108.2011.573007

Brunner, José Joaquín (1990) Gobierno universitario: elementos históricos, mitos distorsionadores y experiencia internacional” en Cox, Cristián (ed.) Formas de gobierno en la educación superior: nuevas perspectivas. Santiago: FLACSO.

Brunner, José Joaquín. (2011) Gobernanza universitaria: tipología, dinámicas y tendencias” en Revista de Educación vol.355.

Buckley, W. (1993). La sociología y la teoría moderna de los sistemas. Buenos Aires: Amorrortu.

Buhler y Fauvet. (1992) La socio-dynamique du changemen. Paris: Organisation

Burns, J. (1978). Leadership. New York: Harper & Row

Calamandrei, Piero (2020) Sin legalidad no hay libertad. Trotta

Calderón Mafud, J. L., Laca Arocena, F. A., Pando Moreno, M., & Pedroza Cabrera, F. J. (2015). Relationship between Mexican Workers’ Organizational Socialization and Commitment. Psicogente, 18(34), 

Carlyle, Thomas (2013) Heroes, Hero Worship and the Heroic in History. Yale University

Carnegie, Garry D. y Jacqueline Tuck, J. (2010) Understanding the ABC of University Governance” en The Australian Journal of Public Administration, vol.69, n.4

Castro, Claudio de Moura y Daniel C. Levy. (2000) Myth, Reality and Reform. Higher Education Policy in Latin America. Washington, D.C.: Inter-American Development Bank, 2000

Cattaneo, M., Meoli, M., & Signori, A. (2016). Performance-based funding and university research productivity: the moderating effect of university legitimacy. Journal of Technology Transfer, 41(1).

Certo, S. (2001). Administración moderna. Colombia: Prentice Hall.

Cevalos de Kramis Julieta y Chehaibar Náder, Lourdes (2003) El congreso Universitario de 1990 y las reformas en la UNAM de 1986 a 2002, Universidad Nacional Autónoma de México Centro de Estudios sobre la Universidad, México, 2003, Capítulo I y Capítulo VI

Christensen, T. (2011). University governance reforms: Potential problems of more autonomy? Higher Education, 62

Clark, B. R (1983), El sistema de educación superior. Una visión comparativa de la organización académica, México: Nueva Imagen/Universidad Autónoma Metropolitana

Clark, B.R. (1987). The academic life: Small worlds, different worlds. Princeton, NJ: The Carnegie Foundation for the Advancemente of Teaching

Clark, BR (1998). La universidad emprendedora: Demanda y respuesta. Educación terciaria y gestión, 4 (1)

Clark, B. R. (1991), El sistema de educación superior. Una visión comparativa de la organización académica. Editorial Nueva Imagen, Universidad Autónoma Metropolitana Azapotzalco. Primera edición en inglés en 1983.

Clark, B. R. (1991). The organizational saga in higher education, en Marvin W. Peterson (ed.) Organization and governance in higher education, Estados Unidos: ASHE Reader Series

Clark, William (2006) Academic Charisma and the Origins of the Research University. Chicago: University of Chicago Press.

Cohen, Michael y James March (1974), Leadership and ambiguity: The American college president, Nueva York: McGraw Hill.

Colombo y Melamed (2021) Líderes pospandemia: competencias, habilidades y claves para entender al nuevo liderazgo. Disponible en: https://santanderpost.com.ar/articulo/lideres-pospandemia-competencias-habilidades-y-claves-para-entender-al-nuevo-liderazgo

Collins, D. J. (2004). The paradox of scope. A challenge to the governance of higher education. En W. G. Tierney (Ed.), Competing conceptions of academic governance. Negotiating the perfect storm. Baltimore: Johns Hopkins University Press

Cox, Cristian (ed). (1990) Formas de gobierno en la educación superior: nuevas perspectivas. Santiago: FLACSO.

Cruz Soto, Luis Antonio (2008) El concepto de legitimidad en la autoridad: elementos de análisis para comprender la relación autoridad-subordinación en el comportamiento administrativo Academia. Revista Latinoamericana de Administración, núm. 40. Consejo Latinoamericano de Escuelas de Administración Bogotá, Organismo Internacional

Cruz-Suárez, A., Díez-Martín, F., Blanco-González, A., & Prado-Román, C. (2014). Análisis de las relaciones entre la legitimidad organizativa, sus fuentes y dimensiones. Revista Venezolana de Gerencia, 19(65).

De Boer, Harry y Jon File. (2009) Higher Education governance reforms across Europe. Bruselas: European Centre for Strategic Management of Universities.

Didriksson, A. (1994). Gobierno universitario y poder. Una visión global de las formas de gobierno y la elección de autoridades en los actuales sistemas universitarios. Perfiles Educativos (64). Universidad Nacional Autónoma de México

De la Boétie, Étienne. (2007) Discurso sobre la servidumbre voluntaria o el contra uno. Madrid: Tecnos.

Di Maggio, P. J., & Powell, W. W. (1983). The Iron Cage revisited: Institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields. American Sociological Review, 48(2)

Dobbins, Michael, Christoph Knill y Eva Vögtle. (2011) An Analytical Framework for the Cross-country Comparison of Higher Education Governance” en Higher Education, vol.62, n.5.

Duderstadt, J. J. (2004). Governing the twenty-first-century university: A view from the bridge. En W. G. Tierney (Ed.), Competing conceptions of academic governance. Negotiating the perfect storm. Baltimore: Johns Hopkins University Press.

Enríquez García, LG (2020). Globalización. Disponible en:  http://ri.utn.edu.mx/bitstream/handle/123456789/93/EXPOSICION%20(1).pdf?sequence=1

Evans, Peter (1992) The state as problem and solution: Predation, embedded autonomy, and structural change. En The Politics of Economic Adjustment. International Constraints, Distributive Conflicts, and the State, compilado por Stefan Haggard y Robert Kaufman. Princeton: Princeton University Press.

Etzioni, A. (1997). Organizaciones modernas. México: Limusa

Fernández, S. (2002). Cultura de la organización y Centro Educativo. Universidad Complutense de Madrid. Facultad de Ciencias Políticas y Sociología. Madrid, España.

Fernández, E., & Bernasconi, A. (2014). Las nuevas carreras de medicina como símbolo: Entre la legitimidad académica y la señalización de mercado. Archivos Analíticos de Políticas Educativas, 22(74).

Ferreira, Carolina (2020) Liderazgo Adaptativo y cómo navegar en tiempos de incertidumbre. Disponible en: https://ucu.edu.uy/es/liderazgo-adaptativo-y-como-navegar-en-tiempos-de-incertidumbre#:~:text=El%20liderazgo%20adaptativo%20se%20define,ADN%20que%20garantiza%20la%20supervivencia%2C

Ferrero, Guglielmo (1943) El Poder. Los genios invisibles de la ciudad. Buenos Aires:  Editora Inter-Americana.

Fiedler, Fred (1967) A Theory of Leadership Effectiveness.  Nueva York: McGraw-Hill. 

Gairín, J. (2000). Organización universitaria e innovación docente. Fórum Universitario Telemático. Barcelona: Universitat de Barcelona, marzo

Ganga-Contreras, Francisco  y Navarrete, Erwin  (2013) Enfoques asociados al liderazgo eficaz para la organización. Revista Gaceta Laboral, vol. 19

Gómez Campo, Víctor Manuel. (2001/2004) Gobierno y gobernabilidad en las universidades públicas. Facultad de Ciencias Humanas. Universidad Nacional. Bogotá.

Gómez González, FJ, Lacasta Reoyo, JJ, Martínez-Tur, VA y Rodríguez Sumaza, C. (2020). Avances en el liderazgo: marco de competencias de los líderes profesionales. Siglo Cero, 49 (4)

Guillen, Laura, Margarita Mayo, Konstantin Korotov (2015) Is leadership a part of me? A leader identity approach to understanding the motivation to lead. The Leadership Quarterly. Volume 26, Issue 5, October 

Gumport, P. J. (2012). Strategic thinking in higher education research. En M. N. Bastedo (Ed.), The organization of higher education. Managing colleges for a new era (pp. 18-41). Baltimore: The Johns Hopkins University Press.

Habermas, J (1999) Teoría de la acción comunicativa, II. España. Taurus.

Hamilton, N. W. (2004). Faculty involvement in system-wide governance. En W. G. Tierney (Ed.), Competing conceptions of academic governance. Negotiating the perfect storm. Baltimore: John Hopkins University Press.

HargreaveS, A.; Dawe, R. (1990). Peths of professional development: contrived collegialitty, colaborative culture, and these case of peer coaching. Teaching and Teacher Education, 6.

Hearn, J. C., & McLendon, M. K. (2012). Governance research. From adolescence toward maturity. En M. N. Bastedo (Ed.), The organization of higher education. Managing colleges for a new era. Baltimore: The Johns Hopkins University Press.

Heifetz, R. A. (1994). Liderazgo sin Respuestas Fáciles. Londres: Harvard University Press.

Heifetz, R. y Laurie, D. (2000). Tarea de adaptación movilizadora. Más allá del liderazgo visionario. Revisión de negocios de Harvard.

Heifitz, Roland, Alexander Grashow, y Marty Linsky (2009) The Practice of Adaptive Leadership: Tools and Tactics for Changing Your Organization and the World. Boston: Harvard Business Press

Heifetz, R., Grashow, A., & Linsky, M. (2012). La Practica del Liderazgo Adaptativo. Boston Massachusetts: Harvard Business Press.

Hendrickson, R. M., Lane, J. E., Harris, J. T., & Dorman, R. H. (2013). Academic leadership and governance of higher education. A guide for trustees, leaders, and aspiring leaders of two- and four-year institutions. Virginia: Stylus

Ibarra Colado, Eduardo (2010). Exigencias de organización y de gestión de las universidades públicas mexicanas: de su pasado político a sus mercados presentes, en Cazes, Ibarra y Porter (coords.) Las universidades públicas mexicanas en el año 2030: Examinando presentes, imaginando futuros, Ciudad de México: UAM Cuajimalpa/ CIICH-UNAM,

Keller, G. (2004). A growing quaintness: Traditional governance in the markedly new realm of US higher education. En W. G. Tierney (Ed.), Competing conceptions of academic governance. Negotiating the perfect storm. Baltimore: Johns Hopkins University Press.

Kezar, Adrianna; Rozana Carducci y Melissa Contreras-McGavin (2006). Rethinking the “L” word in higher education. The revolution of research on Leadership”, ASHE Higher Education Report, vol. 31, núm. 6

Kim, W. & Mauborgne, R. (2014). Los cuatro pilares del liderazgo en la Estrategia del Océano Azul. Revista Gestión & Desarrollo, 11.

Ladino O, W. H. (2017). Legitimidad del Estado en una frontera de sabana ecuatorial. El departamento del Vichada (Colombia), 1992-2010. Bogotá D.C.: ESAP

Lara, S. (2004). La autonomía universitaria. Revista de la Universidad de México. México: Universidad Nacional Autónoma de México

Lechasseur, K. (2017). Crafting Legitimacy in District-Community Partnerships. Teachers College Record, 119(11).

López Hernández, José (2009) El concepto de legitimidad en perspectiva histórica, Cuadernos Electrónicos de Filosofía del Derecho, Nº 18, Instituto de Derechos Humanos de la Universidad de Valencia, Valencia. Disponible en:  http://ojs.uv.es/index.php/CEFD/article/view/ 116/124

López, Zárate Romualdo; González, Oscar; Mendoza, Javier; Pérez-Castro, Judith (2011). El rol de los rectores en la gobernabilidad de las universidades públicas mexicanas, Revista Mexicana de Investigación Educativa, vol. 16, núm. 5

 López, Zárate Romualdo (2013) Percepciones de académicos, directivos y funcionarios sobre la legitimidad y el liderazgo de los rectores de las Universidades Públicas Mexicanas Revista Mexicana de Investigación Educativa, vol. 18, núm. 58. Consejo Mexicano de Investigación Educativa, A.C. Distrito Federal, México.

Maassen, P., Moen, E., & Stensaker, B. (2011). Reforming higher education in the Netherlands and Norway: The role of the state and national modes of governance. Policy Studies, 32(5).

Mainardes, E. W., Alves, H., & Raposo, M. (2011). Stakeholder theory: issues to resolve. Management Decision, 49(2)

Mainardes, E. W., Alves, H., & Raposo, M. (2012). A model for stakeholder classification and stakeholder relationships. Management Decision, 50(10).

Marginson, S. (2004). Going global: Governance implications of cross-border traffic in higher education. En W. G. Tierney (Ed.), Competing conceptions of academic governance. Negotiating the perfect storm. Baltimore: Johns Hopkins University Press

Martínez-Ferro, Hernán (2010) Legitimidad, dominación y derecho en la teoría sociológica del estado de Max Weber. Estud. Socio-Juríd vol.12 no.1 Bogotá Jan. /June 

McHungh, P. J., & Perrault, E. (2018). Accelerating time: The effect of social pressures and regulation on board gender diversity post-IPO. Journal of General Management, 43(3)

Marginson, S. y Considine, M. (2000). The Enterprise University. Melbourne: Cambridge University Press

Maturana, H. (1992). El sentido de lo humano. Santiago de Chile: Ediciones Pedagógicas Chilenas, SA 

Mayntz, R. (1990). Sociología de la organización. Madrid: Alianza Universidad.

Manzano, R., Mejía, O. y Bautista, E. (2019). Liderazgo humano: una visión moderna en la gerencia empresarial. Revista E-IDEA de Ciencias Empresariales, 1 (3)

Mazzola, Carlos y Fernando Napoli (2012). Capitales eficientes en el campo universitario. VII Jornadas de Sociología de la UNLP. Departamento de Sociología de la Facultad de Humanidades y Ciencias de la Educación, La Plata.

Mejía Espitia, OD (2017). El liderazgo moderno como habilidad gerencial en el proceso de transformación organizacional (tesis especialización en alta gerencia), Universidad Militar Nueva Granada.

Mendoza, N. (2020). Aproximación teórica al significado del liderazgo resiliente en la Universidad Pedagógica Experimental Libertador. Revista EDUCARE, 24 (1).

Meyer, J. W., & Rowan B. (1977). Institutionalized organizations: Formal structures as myth and ceremony. American Journal of Sociology, 83(2)

Mintzberg, Henry (1984) El contexto profesional, en H. Mintzberg, B. Quinn y J. Voyer, El proceso estratégico. México: Prentice Hall.

Munera, L. (2008). Gobierno y autonomías universitarias: meritocracia y democracia académica. Universidad Nacional de Colombia

Naidorf. J. (2009) Los cambios en la cultura académica de la universidad pública: Buenos Aires:  Eudeba

Napoli F. (1995) El multiculturalismo y las corporaciones académicas en tiempos de Federico II Hohenstaufen. En Federico II Hohenstaufen y su tiempo. Guillermo Sanchez (compilador). Buenos Aires: Editorial Struhart & Cía

Neave, Guy (2011). El estudio de la gobernanza en la educación superior: vaciamiento, re-construcción y reingeniería del significado, en Grediaga Rocío y Romualdo López (coords.) Aportaciones a la agenda de investigación sobre educación superior 2010-2020, Ciudad de México: UAM Azcapotzalco.

Nosiglia, María Catalina (2011) Poder y autoridad: el impacto de la Ley de Educación Superior en el gobierno de la Universidad Argentina”, en Varios autores, Entre la tradición y el cambio. Perspectivas sobre el gobierno de la Universidad, Buenos Aires: Universidad de Palermo (Colección de Educación Superior).

Olsen, Johan P. (2009) Democratic Government, Institutional Autonomy and the Dynamics of Change” en West European Politics, vol.32, n.3.

Ordorika, Imanol. (1996) Reform at Mexico’s National Autonomous University: Hegemony or Bureaucracy en Higher Education, vol.31.

Ordorika, I., Martínez, J., & Ramírez, R. M. (2012). La transformación de las formas de gobierno en el sistema universitario público mexicano: Una asignatura pendiente. Revista de la educación superior, 40(4)

Pérez Lindo, A. Aplicaciones de la gestión del conocimiento en la Universidad Recuperado de:  https://www.teseopress.com/usosocialdelconocimiento/chapter/capitulo-ii-aplicaciones-de-la-gestion-del-conocimiento-en-la-universidad

Porter, L. (2003) La universidad de papel. Ensayos sobre la educación superior en México. México, CIICH.

Pusser, B., & Marginson, S. (2012). Power, politics, and global rankings. En M. N. Bastedo (Ed.), The organization of higher education. Managing colleges for a new era. Baltimore: The Johns Hopkins University Press.

Reed, Michael; Lynn Meek y Glen Jones (2002). Introduction, en Amaral Alberto, Glen A. Jones y Berit Karseth (Eds) Governing Higher Edcucation: National Perspectives on Institutional Governance. Dordrecht, Países Bajos: Kluwer Academic Pub

Ricoeur, P. (2000). Narratividad, fenomenología y hermenéutica. Anàlisis, 25

Rodríguez Ortega, Julio Armando (1998) La Legitimidad en el Estado Social de Derecho. Bogotá: Editorial Leyer.

Rúa Delgado, Carlos (2013) La legitimidad en el ejercicio del poder político en el estado social de derecho. una revisión desde el caso colombiano Ius et Praxis, vol. 19, núm. 2. Universidad de Talca, Talca, Chile

Ruef, M., y Scott, W. R. (1998). A multidimensional model of organizational legitimacy: Hospital survival in changing institutional environments. Administrative Science Quarterly, 43 (4).

Russel, Bertrand (1948) Power. A New Social Analysis, first edition, sixth impression. London: George Allen & Unwig.

Rytmeister, C. (2009). Governing university strategy: Perceptions and practice of governance andmanagement roles. Tertiary Education and Management, 15(2).

Samoilovich, Daniel.  (2011) Senderos de innovación. Repensando el gobierno de las Universidades Públicas en América Latina. Capítulo 9. Instituto Internacional de la UNESCO para la Educación Superior en América Latina y el Caribe (UNESCO-IESALC)

Santos, Boaventura de Sousa (1998) De la mano de Alicia: lo social y lo político en la postmodernidad.Santafé de Bogotá: Siglo del Hombre Editores, Facultad de Derecho Universidad de los Andes, Ediciones Uniandes

Scharpf, Fritz (2005) Conceptos de legitimación más allá del Estado-nación, Revista Española de Ciencia Política, Nº 13, octubre, Asociación Española de Ciencia Política y de la Administración, Madrid.

Schein, E. (1988) La cultura empresarial y el liderazgo: Una visión dinámica. España: Plaza & Janés

Schwartzman, S. (1998). Higher Education in Brazil: The Stakeholders. Publicación del Banco Mundial, Departamento de Recursos Humanos. Paper series No. 28.

Scott, R. (1995) Institutions and Organizations: Ideas, Interests, and Identities. Los Angeles: Sage

Scott, R. (2001). Institutions and organizations. Thousand Oaks, CA: Sage.

Scott, W. R. (2007). Institutions and organizations (SAGE). Thousand Oaks, CA

Serrano, E. (1994) Legitimación y racionalización. Barcelona: Anthropos.

Shattock, Michael. (2006) EBOOK: Gestión del Buen Gobierno en la Educación Superior. McGraw-Hill Education (Reino Unido)

Shattock, M. (2013). University governance, leadership and management in a decade of diversification and uncertainty. Higher Education Quarterly, 67(3).

Simon, H. (1979). El comportamiento administrativo. Estudio de los procesos de adopción de decisiones en la organización administrativa. Buenos Aires: Aguilar.

Smith, L. & Riley, D. (2012). School leadership in times of crisis, School Leadership & Management, vol. 32, no. 1

Spencer, Herbert (1981) The Man Versus the State: With Six Essays on Government, Society, and Freedom. Liberty Fund, Inc. Library of Congress Cataloging in Publication Data.

Stromquist, Nelly P.  (2008) La internacionalización: entre la promesa de la calidad y el riesgo de la homogeneización. Revista de la Educación Superior, vol.37 no.145 Ciudad de México ene./mar

Suchman, M. (1995). Managing legitimacy: strategic and institutional approaches. Academy of Management Review, 20(3).

Tamayo y Salmorán, Rolando ( 2021). Legitimidad. Disponible en: https://leyderecho.org/legitimidad/

Terry, G. R. (1982). Principios de administración. México: CECSA

Tierney,  W. G. (Ed.). (2004). Competing conceptions of academic governance. Negotiating the perfect storm. Baltimore: Johns Hopkins University Press.

Tierney W. G. (2008). The impact of culture on organizational decision making: Theory and practice in higher education. Sterling, VA: Stylus.

Toma, J. D. (2012). Institutional strategy. Positioning for prestige. En M. N. Bastedo (Ed.), The organization of higher education. Managing colleges for a new era. Baltimore: The Johns Hopkins University Press.

Torres, FH y Arroyo, JL (2020). El liderazgo adaptativo en la práctica del derecho. Revista de Derecho Público, (9).

Trakman, L. (2008). Modelling university governance. Higher Education Quarterly, 62(1/2).

Tristá Pérez, B. (1997). Cultura organizacional. Culturas académicas (Temas de hoy en la Educación Superior, No. 21). México: Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior

Uphoff, Norman (1989). Distinguir el poder, la autoridad y la legitimidad: tomar la palabra de Max Weber mediante el uso del análisis de intercambio de recursos, Chicago: Prensa de la Universidad de Chicago

Vanegas-Sáenz, Héctor D., Soto-Céspedes, Juan C. y Sánchez-Frank, José V. (2020). Relación entre determinantes sociales de salud y perfil de funcionamiento de personas con discapacidad del municipio Los Patios, Norte de Santander, Colombia. Revista de Salud Pública, 22 (1), e178682. https://dx.doi.org/10.15446/rsap.v22n1.78682

Weber, Max (1977) Economía y Sociedad I, segunda edición, segunda reimpresión. México:  Fondo de Cultura Económica.

Zimmerman, M. y Zeitz, G. (2002). Beyond survival: Achieving new venture growth by building legitimacy. Academy of Management Review, 27(3).

Zürn, Michael and Matthew Stephen, M. (2010), “The View of Old and New Powers on the Legitimacy of International Institutions” en Politics, vol. 30.

 196 

Compartir en redes