Gobierno universitario y gestión: Carlos Hernando Forero – mayo/22

Carlos Hernando Forero Robayo, exdirector Ejecutivo de ASCUN, se pregunta, a propósito de las tendencias y lo sucedido con la pandemia, en qué tiempo se están gobernando y gestionando las IES y el sistema de educación superior.

El destacado emprendedor Juan Carlos Casco, a propósito de la idea de crear un Ministerio para el Futuro, advierte: “Pero la política es un arte que integra la buena gestión con la invención del futuro y el manejo de sus Arcanos mayores (dirección, sentido, criterio, osadía, visión, misión, creación de equipos, gestión emocional, planeación, planificación, impecabilidad, creación de un relato inclusivo, evaluación, compromiso radical, convocar a la gente a la acción, liderazgo…). Y esas funciones están huérfanas ¡Qué susto!”

“La política es el arte de las grandes cosas, de las cosas importantes, a un presidente le podemos llegar a perdonar que se equivoque con su proyecto de futuro, lo que no le perdonaremos nunca es que no tenga un proyecto de futuro, que no sea valiente, que no se atreva a sacar los problemas mohosos que viven en los cajones porque generan tensiones o conflictos (modelo educativo, modelo de convivencia…).” 

Por otro lado, en un evento organizado por el Consejo Nacional de Acreditación, CNA, hace pocos meses, se compararon los sistemas de aseguramiento de la calidad de Colombia y de Italia, resultando el nuestro con un mayor enfoque cualitativo que cuantitativo. El italiano tiene una visión más abierta a la innovación, abiertos al caos y a la turbulencia que llega con la innovación.

Hay dos factores que tiene el europeo y sobre los cuales poco se refiere el nuestro: Evaluar la capacidad de la Universidad para construir una red de alianzas. Evaluar la atención que la Universidad presta a informes OCDE, UNESCO, y otros, para examinar los Futuros y las mega tendencias de la educación superior. Esto da señales sobre la importancia de hacer exámenes prospectivos y de contemplar en los modelos de gestión las alianzas con actores de todo tipo.

Con ello se deja ver un problema relacionado con, no ocuparnos a fondo sobre el futuro o mejor los futuros, que serán cada vez más disruptivos y están generando, en palabras de María José Lemaitre una especie de disfuncionalidad con incompetencia temporal, después de lo que ha sucedido con la pandemia, sin tener todavía plena claridad de las transformaciones profundas que requiere la educación superior.

Sin negar las acciones realizadas por las instituciones para sortear con improvisación los efectos de la pandemia y mantener el funcionamiento para sus comunidades académicas, estará por verse con estudios específicos, las pérdidas de aprendizaje que se ocasionaron y sus repercusiones sociales, económicas y educativas que ello trae consigo.

Inclusive se mantienen voces críticas como la del columnista Miguel Gomez Martínez, que, en el diario Portafolio, del pasado 13 de abril, se refería en los siguientes términos: Resulta sorprendente pero otro sector que no tuvo capacidad de enfrentar con éxito la pandemia fue el educativo. Durante la cuarentena quedó en evidencia que el modelo educativo imperante no era capaz de mantener la calidad. Se fingió una normalidad y una continuidad que todos sabían no era válida. Ni docentes ni alumnos se sentían cómodos ni satisfechos. El regreso a la presencialidad confirma que colegios y universidades no han estado a la altura de los desafíos planteados por la nueva realidad y que están apegados a modelos obsoletos. Volver a lo mismo que teníamos antes de la pandemia implica que no aprendimos de esta dura pero útil experiencia”.

Toda esta introducción para preguntarnos, en qué tiempo se están gobernando y gestionando las IES y el sistema de educación superior y hasta dónde tenemos un vacío sobre los futuros y las grandes transformaciones que se requieren para atender esos desafíos que reclaman las sociedades.

En el caso de los órganos de gobierno de las IES, podríamos verlos según distintas denominaciones. Unos siguen siendo “Consejos de administración”, cuya agenda y método de trabajo están signados con un enfoque hacia el pasado, en medio de una excesiva y mala regulación por parte del Estado, y por lo tanto la preocupación principal es aparentar cumplir las normas, lo cual les lleva la mayor parte del tiempo y de la energía.

Otros son los “Consejo directivos” muy ocupados en apagar un sinnúmero de “incendios” del presente, en buena parte generados por la pandemia y donde lo importante es sobrevivir en medio de grandes incertidumbres y temores que no han podido procesar para mirar más allá, donde por ejemplo se debate con pasión buenas iniciativas como la matrícula “cero” pero se olvidan de examinar las perspectivas del mundo del trabajo que podría conducirlos a escenarios de empleabilidad “cero”, producto de un modelo educativo obsoleto.

Otra forma de denominación de los órganos de gobierno, utilizado especialmente en las universidades públicas son los “Consejos Superiores”, que, en una organización del conocimiento dotada de la autonomía universitaria, sería el espacio para examinar profundamente los escenarios de futuro y los impactos, que permitan capacidad de anticipación, pensar en grande con modelos mentales innovadores para trazar las grandes autopistas y no simplemente hacer reparcheos. Estos planteamientos pueden ser aplicables a los otros órganos de gobierno, como los consejos académicos y de facultad o conjunto de facultades.

Para dejar de operar como consejos de administración enfocados hacia el pasado, o como consejos directivos con énfasis en la gestión del presente y pasar a ser verdaderos consejos superiores universitarios, con enfoque futurista en su agenda y en sus decisiones; son necesarios varios elementos relacionados al menos con:

El liderazgo capaz de orquestar estados de ánimo, movilizar a las personas, coordinar acciones en torno a un propósito y atraer recursos e inversiones. Redefinición estratégica de la ACCIÓN universitaria, como lo plantea el programa Retos, promovido por Ascún. Ser muy exigentes en las capacidades de los integrantes de los órganos de gobierno, comenzando por los delegados del gobierno que bien podrían ser integrantes de la denominada “misión de sabios” y no simplemente cuotas del clientelismo. Más allá de una inducción, contar con un plan de capacitación de sus integrantes de acuerdo con las complejidades, incertidumbres y desafíos de futuro. Orientar la acción hacia una Universidad emprendedora.

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