Clavijo, analista permanente de El Observatorio, continúa su análisis sobre Gobierno Universitario. Ahora reflexiona sobre la universidad pública y detalla cómo entender el gobierno en la Universidad Pública ayuda a entender mejor la educación superior en general.
En cada momento histórico particular, la universidad aparece como una estructura pesada y rígida que se resiste a las transformaciones, sin embargo, a lo largo del tiempo ha atravesado muchos cambios. A menudo, han sido drásticos y casi siempre provocados por factores externos a la universidad, ya sean religiosos, políticos o económicos. (Santos De Sousa, 2021 a, pp. 11- 12).
Como este documento se refiere a la Universidad Pública, valga una observación importante, al analizar las Universidades Públicas (34) en su conjunto, sobresale la alta heterogeneidad que presentan, prácticamente sobre cualquier variable que se seleccione para su comparación. Esto incluye el origen (nacional, departamental y municipal), el contexto, el tamaño, la antigüedad, el nivel de especialización o de desarrollo de capacidades específicas, las políticas de ingreso y admisión, los procesos de toma de decisiones, la conexión con redes locales, nacionales e internacionales, el desarrollo de la función de investigación, las prácticas de administración, etc. La enorme diferenciación de las Universidades Públicas es evidente al reflexionar, por ejemplo, prácticamente cualquier respuesta a las políticas oficiales de educación superior, puesto que esas respuestas de ordinario, casi por principio, son discordantes.
La Universidad como organización la ha convertido en un interesante objeto de estudio y las propuestas de investigación han venido desde diferentes disciplinas de las ciencias sociales. Pero, el predominio de los análisis económicos sobre ésta, ha resultado evidente y mayoritario en el pasado reciente, al menos en América Latina y Colombia.
Con base en lo anterior, es preciso plantear otras investigaciones para comprender que ha pasado en la universidad pública colombiana en los últimos treinta años. La propuesta es volver la mirada sobre los aspectos políticos de la universidad y en particular, sobre lo que refiere a su gobierno.
Comprender el gobierno universitario es apreciar las orientaciones de sentido sobre la universidad, de la forma en que éstas se pretenden llevar a cabo, de los instrumentos y mecanismos que permiten configurar y ejercer la conducción institucional de la universidad; es percatarse de la constitución de tales orientaciones mediante las principales y determinantes decisiones universitarias.
Es también, fijarse en la dinámica de consenso y disensos entre los actores de la vida universitaria y en la capacidad de los órganos de gobierno para mantener la estabilidad institucional o la gobernanza.
El tema del Gobierno Universitario es evidentemente el punto central de cualquier ley universitaria; de hecho, la existencia de una ley se basa en la necesidad de normar el gobierno de las Universidades. La forma de gobierno tiene una incidencia en la gobernanza de la Universidad.
Privilegiar esta perspectiva requiere necesariamente de una discusión sobre: el poder, la autonomía, la democracia universitaria, la legitimidad, la autoridad, los órganos de gobierno y su composición, la elección del rector, la gobernanza, el gobierno y desempeño institucional, la cultura universitaria y la comunidad académica como un actor fundamental; este es el propósito del proyecto de investigación: El Gobierno en la Universidad Pública Colombiana, que realiza el grupo Pegasso.
En la investigación se ha optado por la noción de gobierno universitario porque, además de ser una expresión presente en la tradición de las ciencias sociales, ha sido utilizada en la historiografía universitaria. No obstante, conviene destacar que, en años recientes, los alcances del término gobierno han sido objeto de discusión teórica y se han contrastado con otros como gobernabilidad, gobernanza y gobernación. Sin entrar en un debate que desborda los alcances de este documento, baste señalar el acuerdo para aludir a la gobernabilidad como la capacidad de dirección eficiente, legítima y con la participación de la comunidad para la construcción e implantación de las decisiones. Acerca de la gobernanza, distintos autores señalan que tal concepto, como el de gobernación, alude a una modalidad de dirección de la sociedad más cooperativa y menos jerárquica, así como a una estructura técnico-institucional que en su definición da cabida de manera clara a diversos actores y sectores sociales, públicos y privados (Brunner, 2011, pp. 137- 159).
Los crecientes desafíos y transformaciones de los sistemas e IES han puesto de relieve la alta significación de su gobierno. Se reconoce que las modificaciones experimentadas en las universidades últimamente han generado efectos importantes en sus instancias y procesos de decisión. Tales efectos han potenciado el interés académico y práctico sobre ese ángulo estratégico de la organización universitaria
En la estructura de gobierno, el cuerpo colegiado de más alto nivel (Consejo Superior Universitario) tiene una destacada influencia en los modos específicos de gobernar la institución pues refleja el tipo de intereses que se privilegian, las expectativas institucionales, el mecanismo de resolución de conflictos, las posibilidades de intervención de la comunidad universitaria
Bernasconi (2015, p. 2) plantea que: El gobierno de las instituciones de educación superior ha sido ya por medio siglo uno de los temas favoritos de investigación en el campo de los estudios de educación superior. Hay buenas razones para ello: por una parte, evidentemente, la conducción de las instituciones tiene gran incidencia en la trayectoria de las instituciones mismas y de los sistemas de que forman parte, y esas trayectorias son de sumo interés político, social y académico. Por otro lado, como ha dicho Birnbaum (1988) el tema del gobierno es el que “mejor refleja las formas en que las instituciones de educación superior difieren de otras organizaciones” (p. 4), de tal suerte que entender el gobierno en la Universidad Pública ayuda a entender mejor la educación superior en general, y además, por este carácter excepcional de la educación superior, el estudio de su gobierno tiene una relevancia que trasciende la educación superior y se proyecta hacia el ámbito de los estudios organizacionales, enriqueciéndolos con nuevas perspectivas. Tanto es así, que el estudio de las universidades ha dado pie a significativos avances en el análisis y comprensión de las organizaciones. No es exageración lo que señala Bastedo (2012, pp. 3- 17), en el sentido que “la moderna teoría de las organizaciones está construida sobre el estudio de las universidades” (p. 3).
La discusión acerca del estado actual y el destino de las Universidades Públicas debe atender, sin duda, a las particularidades de cada contexto, pero la mayoría de quienes analizan y estudian su historia coinciden en que, en términos globales, las universidades públicas están abandonando rápidamente el modelo que surgiera a principios del siglo veinte y que se consolidara en el período posterior a la Segunda Guerra Mundial. Este proceso multifacético de diferenciación de aquel modelo, que con nostalgia Hobsbawm (2000) bautizó como la “edad de oro” de la Universidad Pública, configura según Philip Altbach un escenario tormentoso:
La educación superior está experimentando un cambio dramático en todas partes. Parece ser que el principio del siglo XXI se configura un escenario de “tormenta perfecta” entre presiones externas y respuestas internas. El período actual puede proporcionar una oportunidad de reforma y cambio significativos, aunque las presiones podrían abrumar a las, ya muy exigidas, instituciones académicas (Altbach, 2007, p. xv)
Como toda organización, la universidad requiere de un gobierno que la conduzca a la realización de su fin. Si el fin de la universidad es el conocimiento, entonces el gobierno es eficaz cuando conduce a la universidad a su fin de producción de conocimiento y enseñanza.
El concepto de Universidad Estatal va más allá de la condición que sea el Estado el aportante de dinero; bien podría el Estado destinar recursos (Ser Pilo Paga) a una Universidad Privada, por necesidad social o por decisión política del gobernante de turno, y no por ello ésta se convierte en una Institución del Estado. Lo que le da el carácter de pública o estatal a la Universidad, es que expresa la responsabilidad del Estado de brindar igualdad de oportunidades y acceso a la Educación Superior a todos los colombianos independientemente de su condición de raza, credo, sexo y económica.
LA REFORMA DE 1980
La reforma universitaria del gobierno de Turbay Ayala no puede comprenderse sin un análisis de los informes, planes y proyectos de reforma a la educación superior entre 1960 y 1979: Conferencia sobre Educación y Desarrollo en América Latina, 1962; el Informe Atcon, 1963; Ley 65 de 1963 (diciembre 19) por la cual se establece el régimen orgánico de la Universidad Nacional de Colombia y se dictan otras disposiciones; la Reforma Patiño; Entre 1966 y 1967, una misión de la Universidad de California asesoró al Fondo Universitario Nacional (FUN) y a la Asociación Colombiana de Universidades (ASCUN) para la elaboración del Plan Básico de la Educación Superior de Colombia; Plan de gobierno de Carlos Lleras Restrepo (1969-1970); Política Educativa 70: PNUD. UNESCO; el “Programa Mínimo”, aprobado por estudiantes de veintisiete universidades, 1971; la Reforma Galán, octubre de 1971; El plan de gobierno de Misael Pastrana Borrero (1970-1974) Las cuatro estrategias; Plan de gobierno de Alfonso López Michelsen (1974-1978); Plan de gobierno de Julio César Turbay Ayala (1978-1982) El plan de integración social; Hacía un Sistema de Educación Postsecundaria para Colombia, 1979; La Educación Superior De Colombia (Augusto Franco y Calos Tuennerman, 1979) y Pautas para la creación, organización y funcionamiento de Instituciones de Educación Postsecundaria, ICFES (1979), y que consiste en un articulado en forma de ley o decreto ley, entre otros
El presidente Ayala, 1978- 1982, de conformidad con lo dispuesto en el numeral 12 (Revestir, pro tempore, al Presidente de la República de precisas facultades extraordinarias, cuando la necesidad lo exija o las conveniencias públicas lo aconsejen) del Artículo 76 de la Constitución Nacional de 1886, solicitó al Congreso le concedería las facultades extraordinarias para realizar de manera inmediata y sin mayores discusiones las reformas requeridas. De acuerdo con las representaciones y significaciones del presidente Julio César Turbay Ayala, podría decirse que el ejercicio del poder tendría la necesidad de ser legitimado, y toda legitimación pondría en juego la dimensión simbólica del poder que se ejerce a través de las representaciones sociales, capaces de justificar la dominación establecida, de tal forma que actúa sobre lo real y sobre su representación, y afecta de esta manera lo real. (Álzate, 2016, pp. 75- 76)
Santana Rodríguez (1980) lo expresaría así: El parlamento entregó al presidente facultades extraordinarias para reformar la justicia, adoptar un nuevo código de procedimiento y un nuevo código penal, reformar la educación universitaria y expedir el estatuto docente, adelantar la reforma laboral y promulgar un nuevo código sustantivo del trabajo. Por su parte el ejecutivo presentó al parlamento para su aprobación un paquete de medidas tributarias; un proyecto de código electoral y una propuesta para reformar el Congreso de la República. Estas últimas reformas fueron aprobadas por el legislador sin modificaciones sustanciales (p. 24).
Como resultado de este ejercicio del poder, y por medio de la Ley 8a de 1979 (enero 24), por la cual se otorga unas facultades extraordinarias para establecer la naturaleza, características y competentes del Sistema de Educación Post-secundaria, se fijan requisitos para la creación y funcionamiento de instituciones públicas y privadas de educación post-secundaria, para reorganizar la Universidad Nacional de Colombia y las demás Universidades e Institutos Oficiales de nivel post-secundario y para expedir las normas sobre Escalafón Nacional para el Sector Docente y derogar unas normas; el Congreso le confirió facultades extraordinarias al presidente de la República por un año para:
- Definir la naturaleza del Sistema de la Educación Post- Secundaria tanto pública como privada en orden, entre otras cosas, a unificar el régimen y los programas para que haya armonía entre todos, los centros educativos del Sistema y las autoridades encargadas de la orientación y vigilancia del funcionamiento de los mismos; La definición a que se refiere el inciso anterior deberá buscar una mayor diversificación en el aprendizaje de carreras técnicas dentro de una planificación de las necesidades de profesionales que tenga el país;
- Fijar los requisitos y procedimientos para la creación y funcionamiento de instituciones públicas y privadas pertenecientes al sistema, en concordancia con los planes sectoriales de desarrollo, dentro de una política de democratización de la enseñanza universitaria y tecnológica de mayor descentralización de la misma (declarado inexequible).
- Reorganizar la Universidad Nacional de Colombia y las demás Universidades e Instituciones oficiales de nivel post-secundario dictar sus estatutos orgánicos en los cuales se defina su naturaleza jurídica, la composición y funciones de sus órganos de dirección, administración, las calidades y atribuciones de sus rectores y directivos, las normas a que estarán sujetas para su manejo administrativo y financiero dentro de claros parámetros de planificación, las disposiciones generales a que deberán someterse, los estatutos internos que en materia de personal a su servicio y régimen estudiantil expida cada entidad, con el fin de lograr una óptima calidad académica y una adecuada organización administrativa;
- Expedir las normas sobre Escalafón Nacional para el sector docente público y privado de los niveles de educación pre-escolar, básica primaria, básica secundaria, media vocacional, intermedia profesional y educación superior y las disposiciones que regulen los derechos, deberes, estímulos, sanciones y demás aspectos del ejercicio profesional de los educadores al servicio de establecimientos de educación sin desconocer los derechos que en materia de escalafón hubieran adquirido antes de la expedición del Decreto extraordinario número 128 de 1977 y durante la vigencia de éste;
- Fijar requisitos para el establecimiento de tarifas para matrículas en las instituciones de educación post-secundaria, públicas y privadas;
- Para derogar el Decreto-ley 128 de 1977, Por el cual se dicta el estatuto del personal docente de enseñanza primaria y secundaria a cargo de la Nación. (subrayado fuera de texto)
En la presentación del Decreto Ley 80 de 1980, el ministro Lloreda (1980) expresó que “el país no está satisfecho con la marcha de la Universidad Colombiana” (p. 5). Varios factores contribuirían a esta apreciación: Es dispersa e incoherente la legislación que rige para las universidades oficiales. Sobre un total de veinticinco (25) instituciones, once (11) nacieron por decisión del Congreso y catorce (14) en ámbito departamental y municipal. Al número de universidades corresponde igual número de leyes, ordenanzas o acuerdos. Cada institución tiene un régimen propio para regular las relaciones con profesores, estudiantes y trabajadores (Lloreda, 1980; p. 13)
Los cinco Decretos-Ley que componen la reforma universitaria fueron: 1) el Decreto 80, que organiza la educación post-secundaria; 2) el Decreto 81, que reorganiza el ICFES; 3) el Decreto 82, que establece el estatuto de la Universidad Nacional de Colombia; 4) el Decreto 83, que determina el régimen de los Colegios Mayores, creados por la Ley 48 de 1945; y 5) el Decreto 84, que se ocupó de la Escuela Militar de Cadetes José María Córdova y la Escuela Militar de Medicina.
El Decreto 80 de 1980 (22 de enero), que constituye el eje central de la Reforma, se refiere al sistema, a sus modalidades y a sus objetivos generales; a la organización y gobierno de las instituciones oficiales; a los principios generales de la educación superior; a las normas específicas sobre instituciones privadas, y sobre instituciones oficiales como al estatuto del personal docente, la administración del presupuesto y del personal; a disposiciones comunes como el régimen estudiantil y la inspección y vigilancia
Una reforma no es un conjunto de decretos: cualquier intento de cambiar la universidad colombiana está condicionado además por un contexto externo económico-social que tiene que ver con la tecnología, con la idiosincrasia del pueblo colombiano, con los otros niveles educativos y con los presupuestos disponibles. Precisamente la reforma no previó (no tenía facultades) un sistema de financiación de la Educación Superior diferente al pago personal en las instituciones privadas y al subsidio del Estado en las oficiales. Por lo tanto, en las primeras habrá estudiantes que deban pagar más de lo que son capaces y en las segundas muchos que se ingenian para pagar aún menos de lo poco que deberían aportar. Será necesario que en el transcurso del tiempo se introduzcan soluciones más equitativas en este sentido. (Franco, 1980, p.4)
La tan anhelada unificación del sistema no se consolidaría debido a que se configuraría una reforma en la que sectores con una gran fuerza lograrían una norma propia, los funcionarios del ICFES, las fuerzas militares, la dirección de los colegios femeninos y la Universidad Nacional.
A continuación, se muestra los órganos de gobierno y la composición del Consejo Superior Universitario previstos en: el Decreto 82 de 1980 (22 de enero), Por el cual se establece el régimen orgánico de la Universidad Nacional de Colombia y se dictan otras disposiciones, y el Decreto 1210 de 1993 (junio 28) por el cual se reestructura el régimen orgánico especial de la Universidad Nacional de Colombia
Las Tablas 1 a y 1B muestran las relaciones entre el Decreto 82 de 1980 y el Decreto 1210 de 1993
Tabla 1 A. Órganos de gobierno, Decreto 82 de 1980 y Decreto 1210 de 1993
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| Decreto 82 de 1980 | Decreto 1210 de 1993 |
| En el Artículo 7° precisa: El Gobierno de la Universidad se ejercerá por los siguientes órganos:
a) El Consejo Superior Universitario: b) La Rectoría; c) El Consejo Académico; d) Los Consejos de Decanos: e) Los Consejos Directivos de Facultad, y f) Las Decanaturas.
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ARTÍCULO 10. Constituyen el gobierno de la Universidad Nacional de Colombia:
1. El Consejo Superior Universitario. 2. El Rector. 3. El Consejo Académico. 4. Los Vicerrectores de Sede. 5. Los Consejos de Sede. 6. Los Decanos. 7. Los Consejos de Facultad. 8. Los demás cuerpos, autoridades y formas de organización que definan los estatutos internos.
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La Tabla 1 B. Composición del Consejo Superior Universitario, Decreto 82 de 1980 y Decreto 1210 de 199
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| Decreto 82 de 1980 | Decreto 1210 de 1993 |
| Artículo 11, estableció que: El Consejo Superior Universitario es el máximo órgano de gobierno de la Universidad y estará integrado por:
El Ministro de Educación o su delegado, quien lo presidirá. El Ministro de Hacienda o su delegado. Un Decano elegido por el Consejo Académico. Un profesor de la Universidad, con vinculación docente no inferior a cinco años, elegido por los profesores de la misma. Un egresado graduado de la Universidad elegido por los egresados miembros de los comités asesores de carrera. Un estudiante de la Universidad, elegido por votación directa y secreta de los alumnos matriculados en la misma. Un ex-rector de la Universidad Nacional que haya ejercido el cargo en propiedad, designado por el Consejo Superior. El rector, con derecho a voz pero sin voto. Actuará como secretario del consejo, el Secretario General de la Universidad. El profesor, el estudiante, el egresado y el ex-rector serán elegidos para períodos de dos años. El egresado deberá ser profesional en ejercicio, con vinculación a la Universidad como docente con dedicación no mayor a tiempo parcial. El artículo 13 establece las funciones del Consejo Superior |
ARTÍCULO 11. El Consejo Superior Universitario es el máximo órgano de dirección y gobierno de la Universidad y estará integrado por:
a) El Ministro de Educación Nacional o el Viceministro, quien lo presidirá; b) Dos miembros designados por el Presidente de la República, uno de ellos egresado de la Universidad Nacional; c) Un ex rector de la Universidad Nacional de Colombia, que haya ejercido el cargo en propiedad, elegido por los ex rectores. d) Un miembro designado por el Consejo Nacional de Educación Superior, CESU, de terna presentada por el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología; e) Un miembro del Consejo Académico, designado por éste; f) Un profesor de la Universidad, elegido por el profesorado; g) Un estudiante de pregrado o de posgrado, elegido por los estudiantes; h) El Rector de la Universidad, quien será el Vicepresidente del Consejo, con voz pero sin voto.
El artículo 12. define las funciones del Consejo Superior Universitario |
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Trece años después, la Universidad Nacional de Colombia en el Decreto 1210 de 1993, no logro otras formas posibles de gobierno universitario, el pluralismo y heterogeneidad en formas alternativas de gobierno.
LA LEY 30 DE 1992 Y EL GOBIERNO UNIVERSITARIO
El gobierno de las Universidades es sin duda uno de los temas más importantes de un nueva Ley Universitaria, por cuanto es un elemento facilitador para lograr una Universidad moderna, de calidad, incluyente e inclusiva, equitativa, eficiente y capaz de afrontar con éxito los retos que la Educación Superior enfrentará con la era de la pospandemia y el siglo XXI
El gobierno universitario es un dispositivo de elementos adoptados para alcanzar los propósitos del Proyecto Educativo Institucional. El dispositivo, liderado por las directivas universitarias entre las que se encuentran el Consejo Superior, el Consejo Académico y el Rector, incluye estructuras, políticas, normas, procesos y prácticas administrativas. Gobierno universitario es pues una técnica de poder, un conjunto de usos y procedimientos (Gómez Giraldo, 20215)
Hace ya treinta años (1992), en el proceso de elaboración de la Ley 30, las universidades públicas colombianas optaron por “más de lo mismo” en lo referido a sus formas de gobierno interno. (Tablas 1 y 2). No hubo cambios significativos entre las formas de gobierno estipuladas en el Decreto 080 de 1980 (hace 42 años) y las de la Ley 30 de 1992. En esencia, es la misma forma de gobierno vigente desde 1980, con algunas pequeñas modificaciones en la composición de los miembros del Consejo Superior Universitario (CSU). Es la misma forma de gobierno basada en un CSU en el que participa el Gobierno, el sector productivo, representantes unipersonales de docentes, estudiantes, egresados, de las Directivas Académicas, y representantes de los ex rectores, en el que la toma de decisiones se basa en la votación mayoritaria de unos sobre otros. Nada novedoso, nada sobre otras opciones de composición de los miembros del CSU; nada sobre el fortalecimiento de órganos colegiados de docentes, estudiantes, personal administrativo y de servicios (estructuras colegiadas de participación), nada sobre otras formas de definir la figura y las funciones del Rector; y nada sobre formas alternativas de dirección y gestión de la vida cotidiana en las universidades, las que forman parte esencial del gobierno de las universidades. (Gómez Campo, 2012, p.60).
Gómez (2012) se pregunta, además: ¿Esta ausencia de innovación, de renovación en el sistema de gobierno, indica un alto grado de inercia y conservadurismo institucional? ¿De ausencia de ideas sobre mayor y mejor democracia universitaria? O ¿de satisfacción con las formas de gobierno vigentes? (p. 61)
El artículo 3 de la Ley 30 plantea la autonomía universitaria, y señala al Estado como su garante, acto seguido habla del papel de ese mismo Estado en la suprema inspección y vigilancia orientada a la calidad del servicio. En consecuencia, no resulta fácil captar la dimensión autonómica del gobierno universitario, toda vez que el rumbo y destino de la educación superior estaría regido por un marco de políticas y leyes que dependen de organismos nacionales y, aún, por lineamientos provenientes de organismos internacionales que las Universidades se ven obligadas a acoger.
La Ley 30 de 1992, Artículo 62. La dirección de las universidades estatales u oficiales corresponde al Consejo Superior Universitario, al Consejo Académico y al Rector.
Cada universidad adoptará en su estatuto general una estructura que comprenda entre otras, la existencia de un Consejo Superior Universitario y un Consejo Académico, acordes con su naturaleza y campos de acción.
El Artículo 64. El Consejo Superior Universitario es el máximo órgano de dirección y gobierno de la universidad y precisa su integración
El Artículo 65. Define las funciones del Consejo Superior Universitario
El Artículo 66. El Rector es el representante legal y la primera autoridad ejecutiva de la universidad estatal u oficial y será designado por el Consejo Superior Universitario. Su designación, requisitos y calidades se reglamentarán en los respectivos estatutos.
El Artículo 68. El Consejo Académico es la máxima autoridad académica de la institución, estará integrado por el Rector, quien lo presidirá, por una representación de los decanos de facultades, de los directores de programa, de los profesores y de los estudiantes. Su composición será determinada por los estatutos de cada institución.
El Artículo 69. Son funciones del Consejo Académico en concordancia con las políticas trazadas por el Consejo Superior Universitario
Tabla 2. Relación entre Decreto Ley 80 de 1980, el gobierno de las treinta y dos (32) universidades públicas, Ley 30 de 1992.
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| Decreto 80 de 1980 | Ley 30 de 1992 |
| ARTÍCULO 56. La dirección de las instituciones universitarias corresponde al Consejo Superior, al Rector y al Consejo Académico
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ARTÍCULO 62. La dirección de las universidades estatales u oficiales corresponde al Consejo Superior Universitario, al Consejo Académico y al Rector.
Cada universidad adoptará en su estatuto general una estructura que comprenda entre otras, la existencia de un Consejo Superior Universitario y un Consejo Académico, acordes con su naturaleza y campos de acción. PARÁGRAFO. La dirección de las demás instituciones estatales u oficiales de Educación Superior que no tengan el carácter de universidad, corresponde al Rector, al Consejo Directivo y al Consejo Académico. La integración y funciones de estos Consejos serán las contempladas en los artículos 64, 65, 68 y 69 de la presente Ley. |
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Nota: No se incluye a la Universidad Militar Nueva Granada porque posee un régimen de gobierno especial.
Con base en el gobierno de las Universidades Públicas (Decreto 80 de 19870) y de la Universidad Nacional de Colombia (Decreto 82 de 1980), la Ley 30 de 1992 no concibió otras formas alternativas de gobierno.
Con la Ley 30 de 1992 las universidades públicas colombianas quedaron sometidas a una misma forma e instituciones homogéneas de gobierno (Consejo Superior Universitario, Consejo Académico, Rector); desconociendo e impidiendo otras formas posibles de gobierno universitario, y el pluralismo y heterogeneidad en formas alternativas de gobierno en diversas universidades. Así mismo, aunque en el proceso de elección de Rector se permiten diversas modalidades de “consulta” a la comunidad universitaria, su designación le compete al CSU. (Gómez C. 2001, p. 1)
Tabla 3. Muestra la composición de los Consejos Superiores Universitarios: Decreto Ley 80 de 1980 y la Ley 30 de 1992.
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| Decreto 80 de 1980 | Ley 30 de 1992 |
| ARTÍCULO 57. El consejo superior es el máximo órgano de dirección y está integrado por
a. El ministro de educación nacional o su representante; b. El gobernador del Departamento donde tenga su domicilio la institución, o su representante, para las del orden municipal. El alcalde de Bogotá, o su representante, para las del orden nacional y distrital, cuyo domicilio sea el distrito especial de Bogotá; c. Un miembro designado por el presidente de la república; d. Un decano, designado por el consejo académico; e. Un profesor de la institución, elegido mediante votación secreta por el cuerpo profesoral; f. Un estudiante de la institución, elegido mediante votación secreta por los estudiantes mediante matrícula vigente; g. Un egresado graduado de la institución, de prominente trayectoria profesional, designado por los egresados miembros de los consejos de facultad de la entidad; h. El rector de la institución, con voz nueva pero sin voto, los representantes del ministro, el Gobernador, o el alcalde deberán tener las mismas calidades exigidas para ser rector; El decano, el profesor y el estudiante tendrán un período de dos (2) años, siempre y cuando conserven la calidad de tales. El egresado tendrá el mismo período. El artículo 59 establece las funciones de Consejo Superior |
ARTÍCULO 64. El Consejo Superior Universitario es el máximo órgano de dirección y gobierno de la universidad y estará integrado por:
a) El Ministro de Educación Nacional o su delegado, quien lo presidirá en el caso de las instituciones de orden nacional. b) El Gobernador, quien preside en las universidades departamentales. c) Un miembro designado por el Presidente de la República, que haya tenido vínculos con el sector universitario. d) Un representante de las directivas académicas, uno de los docentes, uno de los egresados, uno de los estudiantes, uno del sector productivo y un ex-rector universitario. e) El Rector de la institución con voz y sin voto.
PARÁGRAFO 1o. En las universidades distritales y municipales tendrán asiento en el Consejo Superior los respectivos alcaldes quienes ejercerán la presidencia y no el Gobernador.
El articulo 65 define las funciones del Consejo Suprior Universitario |
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De acuerdo con la ley 30 de 1992, los miembros de los dos máximos órganos de gobierno no deberían representarse a sí mismos sino a actores y poderes internos y externos a la institución (estamentos, gobierno, sector productivo, ex-rectores, etc., en el caso del CSU, o autoridades de las unidades académicas en el caso del Consejo Académico). En ambos casos se parte del supuesto de “organicidad” y coherencia político-ideológica en estos actores y poderes “representados”, cuyos respectivos representantes se suponen voceros objetivos -no subjetivos- de esas visiones orgánicas respecto a la universidad. Sin embargo, éste es un supuesto de escasa validez pues son pocos los actores y poderes, internos o externos, con una concepción orgánica sobre el desarrollo académico de la institución, sobre su futuro deseable, razón por la cual la función de “representación” en el gobierno es; en muchos casos; más formal que orgánica y más “subjetiva” (personalizada) que objetiva, lo cual genera importantes problemas de legitimidad y gobernabilidad. La participación en el gobierno universitario de diversos actores o sectores externos a la universidad (como el sector productivo…) ha sido legitimada mediante criterios de logro de mayor pertinencia y responsabilidad al contexto social externo. Sin embargo, estos importantes objetivos también pueden lograrse mediante diversas modalidades de consulta, asesoría y estudios, que no implican participación directa en órganos de gobierno universitario. (Gómez, 2001, p. 54)
La Universidad Militar Nueva Granada, creada mediante el Decreto 84 de 1980, reconocida como Universidad según la Resolución12975 de 1982; tiene un régimen especial (Artículo 137 de la Ley 30 de 1992)
El gobierno de la Universidad se ejercerá mediante los siguientes Órganos:
Colegiados: Consejo Superior Universitario, Consejo Académico y Consejo de Facultad o de Instituto.
Unipersonales: Rector, Vicerrectores, Decanos, Vicedecanos, Directores y Subdirectores de Instituto, Directores de Departamentos y Centros.
El Consejo Superior Universitario es el máximo órgano de dirección y gobierno de la Universidad Militar Nueva Granada y está integrado por:
- El Ministro de Defensa o el Viceministro, quien lo presidirá.
- El Ministro de Educación Nacional o su delegado.
- El Comandante General de las Fuerzas Militares o el Jefe del Estado Mayor Conjunto de las Fuerzas Militares.
- El Director de la Escuela Superior de Guerra.
- El Director de la Escuela Militar de Cadetes General José María Córdova
- Un delegado designado por el Presidente que haya tenido vínculos con el sector universitario o de Defensa.
- Un representante de las directivas académicas.
- Un representante de los docentes
- Un representante de los estudiantes
- Un representante de los egresados.
- Un ex rector de la Universidad Militar Nueva Granada.
Es conclusión, para treinta y dos (32) Universidades Públicas, conservó la misma estructura del Decreto 80 de 1980, ratificando la doble participación del Gobierno Central, a través del representante del Presidente de la República, del Ministro de Educación y del Gobernador, se mantuvo la representación minoritaria de los sectores académicos. La dirección de las universidades públicas quedó a cargo del Consejo Superior, el Consejo Académico y el Rector. El cambio consistió en la potestad para el nombramiento de Rector, pasando de la competencia del Presidente de la República o Gobernador del Departamento a la del Consejo Superior, dejando la definición de los procedimientos, requisitos y calidades, para ser reglamentados en los respectivos estatutos orgánicos de las universidades.
La composición del Consejo Superior, con la primacía de los sectores externos, niega la autonomía universitaria al otorgarle el poder mayoritario a los sectores políticos y económicos y dejar a la comunidad académica con una exigua participación en el gobierno de la universidad. De esta manera, la autonomía que justamente significa independencia ante dichos poderes, deviene heteronomía
Gómez (2012) plantea que: Es importante el debate sobre la deseabilidad de la participación gubernamental en las decisiones institucionales. Para algunos, esta participación limita significativamente la autonomía universitaria, es una forma de control gubernamental directo sobre las universidades públicas, adicional a otras diversas formas de control que ejerce por medio de la asignación presupuestal, regulaciones, evaluaciones e indicadores de desempeño. En lugar de esta participación directa en decisiones de gobierno institucional, es necesario fortalecer, más bien, la capacidad estatal de evaluación del desempeño y aporte social de las universidades, lo cual corresponde a la tendencia de superación del papel tradicional de Estado controlador a Estado evaluador (Dale, 1997, pp. 273- 282). El escenario deseable es una universidad autónoma pero sujeta a criterios y procedimientos de evaluación y rendimiento de cuentas (accountability) (p. 62)
Es de destacar la existencia como mínimo en cada universidad de tres (3) representantes del Estado (33% de la composición del CSU), estos son; un delegado del Presidente, del Ministro de Educación, del Gobernador o el Alcalde de la ciudad.
La Universidad Nacional cuenta con cuatro (4) representantes del Estado (44% de la composición del CSU), incluyendo el miembro designado por el Consejo Nacional de Educación Superior (CESU), de terna presentada por el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología.
Con base en lo anterior surgen el interrogante: ¿Está sobrerrepresentado el Estado?
Los CSU, además, se conforman por representantes de los profesores, de los egresados, de los estudiantes, deben legislar sobre ese cuerpo laxo y heterogéneo, atendiendo a los diferentes asuntos sobre los que la universidad debe decidir a diario.
Estas características del gobierno universitario repercuten en el modo en que los participantes de este conciben tanto su rol como las capacidades de los cuerpos colegiados para generar cambios en la universidad.
La normativa le impone al Rector un límite directo al otorgarle voz sin voto en el CSU. Sin embargo, en el proceso de gobierno es evidente la capacidad que el Rector tiene para construir consensos sobre temas y decisiones de competencia del CSU. Es lo que algunos expertos han descrito como la paulatina “sustitución de los cuerpos colegiados” por cuerpos unipersonales; la “toma de decisiones de las comunidades académicas por órganos de política propios de autoridades” (Didriksson, 1994, p. 9).
“Al rector se le reprocha porque es más poderoso de lo que debería ser, y se le desprecia y está frustrado porque es más débil de lo que se cree que es“. (Cohen. & March, 1976).
Existe en Colombia un tronco común que caracteriza al gobierno universitario basado en la primacía del principio de autoridad política externo a la universidad en la cima de la dirección y en la representación minoritaria y desigual de los estamentos universitarios, (1 profesor y 1 estudiante en el Consejo Superior) y sin el reconocimiento expreso e institucional de instancias independientes de cada estamento. A este respecto hay que agregar, que la cuestión no cambio mucho con la legislación expedida luego de la Constitución de 1991, en particular la Ley 30 de 1992; en comparación con el Decreto 80 de 1980, los órganos de gobierno de las universidades públicas, la composición y competencias del Consejo Superior y en general, las características que fundamentan el gobierno universitario son en esencia las mismas.
Hablar de lo político en las formas del gobierno universitario es llevar el análisis del diseño de las estructuras que se presentó, al énfasis en los procesos políticos que las justifican y sustentan. Por supuesto que esto implica la afirmación de la forzosa y consistente relación entre academia y política y en concreto, “cuestionamiento al mito de la neutralidad política e ideológica de las instituciones de educación superior” (Ordorika.2001, p. 93)
Según, Kretek, Dragšić y Kehm, 2012, pp. 39- 58) es importante determinar las funciones que cumplen los integrantes de los MCC (Composición de los máximos de los cuerpos colegiados de las universidades), asociados generalmente al grupo de interés que representan:
- Los representantes del Estado cumplen un rol de supervisores y tienden a pedir resultados de rendimiento estandarizados, como las acreditaciones o el presupuesto.
- Los representantes de académicos, funcionarios y estudiantes, quienes defienden a sus representados y tienden a oponerse al liderazgo del rector.
- Los representantes externos, los que se asocian con la institución y su rol, y tienden a coligarse con la administración de la universidad.
- Autoridades de la administración que siguen el rol del rector y muestran patrones ligados a papeles interpersonales y de suministrar información al MCC.
La pregunta es si: el representante del Presidente, el Ministro de Educación Nacional o su delegado y el Gobernador cumplen con el papel de supervisores según lo planteado por Kretek, et.al (2012), por ejemplo, cuando a una Universidad le niegan la acreditación de alta calidad, el Consejo Superior ¿abriría una investigación de responsabilidad social y académica y llegaría a destituir al rector?
“El poder está distribuido en forma desigual – y en este sentido la organización adopta reglas autocráticas más que democráticas -y su distribución tiende a ser fluida”. (Mintzberg, 1983).
La estructura organizacional universitaria es heterogénea. Las facultades, escuelas, departamentos académicos, institutos, se crean en función del ordenamiento profesional y científico, generando un conjunto de unidades académicas cuya relación es inevitablemente laxa o inexistente. Una universidad dista de ser una organización cuyas unidades estén estrechamente interrelacionadas y coordinadas en pos de la consecución de un objetivo común. Algunos autores (Clark, 1983) llaman a esta situación “tejido flojo”, o “débil acoplamiento”, lo cual significa que la universidad es una institución con una “base pesada”, amplia y desarticulada, por lo cual las decisiones suelen tomarse en forma aislada en ese nivel de base.
En este contexto, el núcleo operativo de la universidad está constituido por docentes e investigadores, personal altamente capacitado que requiere gran autonomía en la planificación, organización y ejecución de su trabajo; que sólo admite como legítimo el control de sus pares; y cuya lealtad suele ser mayor con la comunidad científica de su disciplina o las reglas de su profesión que con la institución misma. Por estas razones, el poder académico tiende a concentrarse en los niveles operativos, provocando en general sistemas difusos de control universitario (Obeide, 2004).
¿Quién manda en la universidad pública? se pregunta Claudio de Moura Castro. “El rector es como un jockey de dinosaurio. Allí va él, feliz de la vida, montado en el lomo de un dinosaurio, blandiendo su latiguito y fingiendo que está comandando al bicho. Pero él sabe justamente que no lo está” (De Moura Castro, 2005)
La administración de las Universidades Públicas resulta central realizar una precisión esencial, por un lado, las organizaciones se orientan a la dirección y por otro lado se abocan a la gestión, por ejemplo, la flexibilidad curricular exige y demanda normas flexibles (estatuto general, estatuto docente, reglamento estudiantil, etc.), flexibilidad administrativa y presupuestal; sí estas exigencias no están presentes en el quehacer diario, la flexibilidad curricular es un buen himno a la bandera.
Es así como a partir de la dirección, las instituciones definen el norte estratégico, mientras que, desde la gestión, las entidades deben llevar a cabo diversas actividades necesarias para el cumplimiento del Proyecto Educativo Institucional derivado de la Misión y del plan desarrollo a largo plazo fijado.
En este contexto, el isomorfismo organizacional influye en la Universidad Pública puesto que se ha de tomar en consideración a la hora de estudiar la estructura organizacional y al observar como este permea a las prácticas cotidianas que se llevan a cabo al gestionar las instituciones.
Bajo esta perspectiva, Teixeira y Amaral (2001, pp. 359-395) explican que las propensiones al isomorfismo apuntan hacia la homogeneidad y provienen tanto de la regulación estatal como de la acción racional de las instituciones.
Siguiendo a Cáceres (2012), Existe dos niveles para analizar el gobierno universitario: el del modo de gobierno y el de la forma de gobierno que incluye la gestión de los medios de gobierno. El Modo corresponde a la esencia política del gobierno universitario: a las relaciones de poder que lo organizan y a las ideas que lo sustentan. La Forma, al modelo organizativo establecido y que se expresa en arquetipos como modelo colegial, profesional o burocrático y, los medios a los instrumentos y mecanismos que se ejecutan y se practican para reproducir uno u otro modelo. (p. 22) (Tabla 3)
Tabla 3. Relación entre modo, forma y medios de gobierno
.
| Modo de Gobierno | Forma de Gobierno | Medios de Gobierno |
| Bases ideológicas | Configuración jurídico- política de la idea y visión de gobierno | Mecanismos de funcionamiento y reproducción del modo y la forma de gobierno |
| Autonomía/ heteronomía
Participación / discrecionalidad Centralismo Políticas Universitarias |
Gobierno Colegiado
Gobierno profesional Gobierno burocrático Formas mixtas |
Estatutos, reglamentos, procedimientos de toma de decisiones |
.
| GOBERNANZA |
Adaptada de: Cáceres, Germán (2012, p. 22)
El proyecto de Ley del 2011, mantenía la conformación del Consejo Superior de la Ley 30 de 1992, este proyecto fue retirado por el Presidente Santos a raíz de las protestas dirigidas por la MANE
El SUE (2011) en: Elementos orientadores para una propuesta de reforma a la Ley 30 de 1992 En temas de Autonomía, Inspección y Vigilancia, dice: Luego de tres talleres de la Mesa de Trabajo, se acordaron los siguientes elementos orientadores o derroteros para formular una postura frente a la propuesta presentada por el Ministerio de Educación Nacional, así:
…
- En uso de la autonomía universitaria, es necesario determinar la composición de los órganos directivos de la Universidad, sin participación de delegados gubernamentales, para garantizar una inspección y vigilancia independiente. (subrayado fuera de texto) (p. 15)
En el Decreto 1330 de 2019, gobierno institucional y rendición de cuentas se incluyen entre las condiciones de calidad institucionales, junto a las políticas institucionales, la gestión de información y la arquitectura institucional, como condición necesaria que soporta las estrategias, planes y actividades propias del quehacer institucional.
Gobierno Institucional y arquitectura organizacional son cimientos para el cumplimiento de la misión, plantea en su artículo 2.5.3.2.3.1.3. Estructura administrativa y académica, que:
“La institución deberá dar cuenta de:
- a) Gobierno institucional y rendición de cuentas. institución deberá contar con un gobierno, entendido como el sistema de políticas, estrategias, decisiones, estructuras y procesos, encaminadas al cumplimiento de su misión bajo los principios de gobernabilidad y gobernanza. Como marco de decisión deberá contar con el proyecto educativo institucional o lo que haga sus veces.
Para ello, la institución deberá establecer mecanismos para rendición cuentas en cabeza su representante y sus órganos de gobierno, capaces de responder e informar manera periódica y participativa el desempeño institucional. A su vez, la institución deberá demostrar la participación estudiantes, profesores y egresados, en los procesos de toma de decisiones en coherencia con su naturaleza jurídica, tipología, identidad y misión institucional.
(…)
- d) Arquitectura institucional. Entendida como la articulación entre procesos, organización y cargos el cumplimiento de docentes, científicas, culturales y de extensión. La institución dará a conocer al Ministerio de Educación Nacional y a comunidad académica en general, estructura y las relaciones los niveles organizacionales en coherencia con su naturaleza jurídica, tipología, identidad y misión institucional.
Así mismo, el Acuerdo CESU 02 de 2020, por el cual se actualiza el modelo de acreditación de alta calidad, introduce un nuevo Factor y características de calidad para la evaluación de instituciones, denominado Gobierno Institucional y Transparencia (factor 2,características 4-6), en el que reconoce también el buen gobierno como condición necesaria para la alta calidad, así: ”Una institución de alta calidad, de acuerdo con su naturaleza jurídica, identidad, misión, tipología y contexto se reconoce por tener un Gobierno que ofrece estabilidad institucional y que se ejerce a través de normas, reglamentos, políticas, estrategias, decisiones, estructuras y procesos, dirigidos al servicio de los intereses generales y al cumplimiento de su misión y proyecto educativo institucional, o lo que haga sus veces, bajo criterios de ética, efectividad, calidad, integridad, transparencia, inclusión, equidad y participación de los miembros de la comunidad académica”.
- Buen gobierno y máximo órgano de gobierno.
“La institución de alta calidad se reconoce porque las orientaciones estratégicas y las decisiones de política y desarrollo institucional se toman en su máximo órgano de gobierno, el cual cuenta con participación, entre otros, de representantes de los sectores externos, de los profesores y los estudiantes, en coherencia con su naturaleza jurídica, identidad, misión y tipología.”
- Relación con grupos de interés.
” Demuestra la existencia de múltiples relaciones e interacciones con los grupos de interés de la sociedad y los actores del Sistema de Aseguramiento de la Calidad de la Educación Superior (…) de manera que se articulen las políticas de la educación y el desarrollo en general, mediante la generación de reflexiones y prospectivas que contribuyan a las labores académicas, formativas, docentes, científicas, culturales y de extensión.”
- Rendición de cuentas.
“Demuestra que desarrolla mecanismos de rendición de cuentas periódicos con sus grupos de interés y a la comunidad académica, mediante procesos y mecanismos reflexivos, estructurados y documentados, que permiten un análisis objetivo de los compromisos establecidos”.
La Resolución 15224 de 2020, prevé:
ARTÍCULO 20. GOBIERNO INSTITUCIONAL. La institución deberá establecer y demostrar la existencia de un gobierno institucional atendiendo su naturaleza jurídica, identidad, tipología y misión. Para ello, la institución deberá, por lo menos:
- a) Definir el modelo de gobierno institucional, que incluya:
- Definición de los órganos de gobierno y sus respectivas funciones.
- Definición de los demás órganos colegiados y sus atribuciones.
- Definición del quórum en los órganos decisorios.
- Definición de las funciones, periodo y forma de elección del rector o rectores y vicerrectores, o los cargos equivalentes.
- Delegaciones de funciones directivas, cuando aplique.
- b) Formular el proyecto educativo institucional o el que haga sus veces.
- c) Contar con procesos para la aprobación de cambios que tengan implicaciones en la identidad, tipología y misión institucional.
- d) Contar con procesos para soportar el sistema interno de aseguramiento de la calidad y planeación institucional.
ARTÍCULO 21. RENDICIÓN DE CUENTAS INSTITUCIONAL. La institución deberá establecer sus mecanismos de rendición de cuentas atendiendo su naturaleza jurídica, identidad, tipología y misión. Para ello, deberá indicar, a quiénes rendirá cuentas sobre el desempeño institucional, la periodicidad y los medios de difusión a utilizar, entre otros aspectos, teniendo en cuenta lo previsto en el Acuerdo 02 de 2017 del Consejo Nacional de Educación Superior (CESU).
ARTÍCULO 22. PARTICIPACIÓN DE LA COMUNIDAD ACADÉMICA EN PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES. Desde su autonomía y modelo de gobierno, y en coherencia con la naturaleza jurídica, tipología, identidad, misión, estatutos y demás reglamentos, la institución deberá demostrar los espacios de participación de la comunidad académica en los procesos de toma de decisiones.
ARTÍCULO 23. POLÍTICAS INSTITUCIONALES. Hace referencia al marco normativo complementario a los estatutos. La institución deberá exponer las instancias competentes y los procedimientos institucionales que se deben adelantar para la formulación, aprobación, comunicación y actualización de los reglamentos internos, así como el seguimiento a su cumplimiento y los medios dispuestos para que la comunidad académica tenga claridad de dichas instancias y procedimientos.
ALGUNAS MIRADAS TEÓRICAS
La universidad fue concebida como una institución “especial”, durante buena parte de los más de 500 años de su historia. En particular, así fue entendido el modelo de universidad dominante en Occidente: la universidad pública. El carácter especial de ese modelo fue el resultado de una combinación de diferentes factores: amplios márgenes de autonomía institucional, legitimidad, prestigio, honores y beneficios materiales. A esto se sumó que la Universidad Pública contaba con fuertes consensos sociales acerca de su potencial para contribuir al desarrollo social, económico y cultural (Clark, 2006).
En el pasado, entonces, las universidades eran consideradas instituciones especiales con connotaciones casi sagradas, que gozaban de privilegios importantes y que en virtud de su nombre eran “inmunes a restricciones de cualquier naturaleza” como sostenía el Cardenal Newman a mitad del siglo XIX (Newman, 1873, p. 1). En cambio, en la actualidad, desde diferentes perspectivas se plantea que han entrado en “crisis” y se han convertido en una organización más entre otras y, por tanto, sujetas a las mismas variables que la época impone a todas las organizaciones del siglo XXI: globalización, mercantilización, masificación, digitalización (Zubiría Samper, 2007, pp. 148 – 157).
En efecto, la sociedad basada en el conocimiento, la retirada parcial del Estado como financista de la educación superior y la consiguiente presión por diversificar fuentes de financiamiento, la asignación de autoridad y responsabilidad estratégica a la administración de las universidades, junto con crecientes exigencias de rendición de cuentas, entre otros cambios en la economía política de la educación superior, han traído al sector reformas importantes en las últimas décadas, las que incluyen cambios en el gobierno de los sistemas de educación superior y de las instituciones que los componen (Dobbins, Knill y Vögtle, 2011, pp. 665- 683; Christensen, 2011, pp. 503- 517). Desde los ochenta, en los países angloparlantes las ideas de la llamada Nueva Administración Pública (descentralización, definición de objetivos, autonomía institucional, cooperación con el sector privado, evaluación institucional, aprendizaje organizacional continuo y contratos de desempeño) dieron un marco conceptual y político a las reformas de la función del Estado en general y en educación superior en particular.
Ivar Bleiklie y Maurice Kogan (2007) resumen bien los cambios en el gobierno y la organización de las universidades que han resultado de estas tendencias: por una parte “un rol mucho más fuerte de las autoridades centrales en la determinación de los objetivos de las universidades y sus modalidades de trabajo”. Luego, la “introducción de mecanismos de conducción macro, a través de sistemas nacionales de financiamiento, evaluación y acreditación” (p. 479). Sobre este fenómeno, los autores puntualizan que la idea de gobierno colegiado de los académicos en que la toma de decisiones va de abajo de la organización hacia arriba a través de órganos colegiados que en cada nivel están conformados por representantes del nivel inferior (por ejemplo, representantes de los departamentos en el consejo de facultad), cede ante el modelo de líderes que son nombrados para ejecutar las políticas de otros directivos en el escalón superior. En muchos países los consejos académicos han perdido poder en beneficio de consejos o juntas directivas (councils o boards of trustees) que incorporan representantes del mundo de los negocios, el servicio público y la política.
Se presenta el problema de su ubicación analítica, teniendo en cuenta que se trata de un fenómeno complejo, debido a que las estructuras de poder asumen formas muy variadas en los sistemas universitarios (Clark, 1982, p. 27).
Además, hay que considerar que los cambios que están ocurriendo en el carácter y orientación de las universidades, impactan a su gobierno interno, a la definición de sus políticas y a la manera como se toman las decisiones académicas e institucionales.
El interrogante por el gobierno, su definición, sus funciones, sus objetivos, sus integrantes, sus lugares, constituye una de las grandes cuestiones de la política, en tanto ella condensa la capacidad de guiar y orientar la vida en común y de ejercer el poder. Generalmente el abordaje del gobierno se ha restringido al Estado, a las ciudades o al régimen político, pero autores como Robert Dahl (1993) se han empeñado en enseñarle a sus públicos académicos que dicho análisis también puede y debe hacerse sobre otros tipos de asociación como las empresas o las universidades en las que cabe preguntar por la forma de gobierno.
El gobierno universitario se puede concebir como una estructura compuesta por organismos, actores, relaciones, normas, procedimientos y recursos, que es reconocida como legítima para la planificación y definición de objetivos y metas, a través del diseño de instrumentos para la toma de decisiones sobre las actividades y misión de la universidad. (Esta definición enfocada en los procesos de toma de decisiones propuesta por la Universidad de Oxford y su White Paper on University Governance (2006) (Libro Blanco de Gobernanza Universitaria), perspectiva que en Colombia ha sido expuesta por Víctor Manuel Gómez (2001, pp. 41-60)
Según, Hurtado Galeano, et. al (2015). Caracterizar el gobierno universitario, implica entonces la reconstrucción de los elementos normativos, de régimen político y de autonomía de la universidad, siempre en relación con el gobierno central y regional, así como con otras instituciones de la sociedad que constituyen su entorno de actuación. Pero, además, aquel concepto de gobierno universitario adquiere un mayor sentido y dinamismo en cuanto se analicen algunas de sus prácticas o acciones. En otras palabras, cuando se involucran variables como: las formas de acceso al poder, la toma de decisiones, y la autoridad que proviene de -y vuelve hacia- la legitimidad, la gobernabilidad y la gestión. (p14)
¿Qué son buenas universidades? ¿Las qué están bien gobernadas?
El cuerpo legislativo y normativo de las universidades, tal como está configurado en el presente, es un obstáculo importante para el proceso de adaptación permanente al que está sometida la universidad. A mayor cantidad de legislación universitaria, mayor dificultad para la flexibilización, diversificación e innovación de sus estructuras. Se da el caso de un sistema universitario con leyes, decretos y resoluciones del Estado tan pormenorizadas que el margen de maniobra de la universidad queda reducido a procesos mecánicos de enseñanza-aprendizaje. Existe la contradicción en muchas de estas leyes y decretos de establecer una autonomía para la universidad mientras se regulan sus estructuras, registro calificado, acreditación de alta calidad, profesores, formas de financiamiento e, incluso, se llega al caso de definir los objetivos específicos de la institución y cómo alcanzarlos y, por supuesto, a veces imponer sus autoridades universitarias.
Axel Dridiksson (2002) afirma que las formas actuales de gobierno universitario tienden a subordinar la participación activa de los cuerpos colegiados, reducir la autonomía académica de la institución y concentrar más niveles de poder a partir de la lógica de profesionalización de la administración académica. Junto a esto argumenta que la visión hegemónica llevó a grandes cambios en los Sistemas de Educación Superior nacionales, los cuales obedecieron sobre todo a la idea de que los liderazgos fuertes son una respuesta oportuna a los requerimientos externos porque elevan la competitividad y calidad de las instituciones, su prestigio académico y su eficiencia administrativa y financiera
Samoilovich (2011) manifiesta que: La universidad latinoamericana necesita y merece un mejor gobierno. Sin negar sus contribuciones a la sociedad, desde este punto de vista la universidad se encuentra en un laberinto. En parte, este laberinto resulta de políticas públicas escasamente articuladas e insuficientemente financiadas. En parte, también resulta de la inercia institucional y de la contraposición de intereses corporativos de los sectores académicos. (p. 1)
Según Gómez (2012): Uno de los grandes temas en la sociología de la educación superior es la “sociología del poder” en las instituciones, cuya principal expresión es el gobierno institucional, entendido como el conjunto de normas que definen y regulan tanto los órganos de toma de decisiones y su relación jerárquica, como la participación y representación de diversos grupos, estamentos y sectores de la sociedad en dichos órganos. Dado que en las universidades públicas colombianas el principal órgano de gobierno es el Consejo Superior Universitario (CSU), reglado en la Ley 30 de 1992, se define como un importante objeto de estudio sociológico la composición del CSU, el origen de sus miembros y sus respectivas filiaciones, lealtades y grupos o sectores sociales que representa. Este análisis permite comprender la naturaleza democrática de la composición del CSU, el alcance y los límites de la representatividad de sus miembros, así como la legitimidad de las decisiones que este órgano supremo de gobierno toma, todo lo cual configura las posibilidades y los límites de la “democracia universitaria” (p. 59)
Gómez Giraldo (20215), ex rector de la Universidad de Caldas dice: Después de más de dos décadas de creado el Sistema de Aseguramiento de la Calidad de la Educación Superior vale la pena reflexionar sobre la naturaleza y los condicionamientos del gobierno de las universidades colombianas¸ uno de los doce factores que se evalúan para acreditar o no de alta calidad a las instituciones. A la fecha de escribir esta conferencia leída en la Javeriana de Cali en octubre de 2015, ya iban 39 universidades acreditadas (p. 1).
El Gobierno Universitario como tema esencial en la organización y gestión de las instituciones de educación superior es relativamente nuevo en nuestro país. (CNA, 2021, p. 26) Por el año 2014 y como resultado del proyecto internacional Telescopi (Observatorio Colombiano de Buenas Prácticas de Dirección Estratégica Universitaria), la Pontificia Universidad Javeriana y el Ministerio de Educación Nacional realizaron un estudio que está consignado en el documento “Recomendaciones para una política pública sobre buen gobierno universitario en Colombia (PUJ, MEN, 2014), documento que más adelante dio origen a la política pública que fue expedida por el Consejo Nacional de Educación Superior – CESU en 2017 mediante el Acuerdo 02. En este estudio se considera el buen gobierno como elemento fundamental para incrementar la calidad y la pertinencia de la educación superior y también las posibilidades de cooperación interuniversitaria.
El Acuerdo 02 de 2017 del Consejo Nacional de Educación Superior (CESU) en su artículo primero establece que el objetivo principal del mismo es “definir los principios de buen gobierno, generar recomendaciones e identificar buenas prácticas, orientadas a cualificar el gobierno de las instituciones de educación superior y así asegurar la más alta calidad y pertinencia en el cumplimiento de sus funciones misionales”.
Hoy se considera necesario el desarrollo e implementación de políticas de buen gobierno que garanticen la estabilidad institucional y la generación de sistemas de gestión transparentes, eficaces y eficientes, en cumplimiento de los derechos y los deberes de las personas, y de la responsabilidad de rendir cuentas a la sociedad. (CNA, 2021, p. 26).
En el Foro Internacional (3 y 4 de noviembre de 2021) “Gobierno Institucional en la educación superior: Perspectivas y retos en contextos de cambio”, organizado por múltiples actores del sector, encabezados por el CESU, en la Universidad Simón Bolívar, de Barranquilla, demostró cinco hechos claves:
1) Que no es posible entender una IES de calidad sin buen gobierno, y esto conlleva una actitud abierta para enfrentar los nuevos retos del sistema.
2) Que el buen gobierno, sí o sí, se acompaña de confianza entre sus integrantes, rendición de cuentas, indicadores claves y transparencia en la información.
3) Que el sistema de educación superior colombiano debe seguir trabajando, mucho, en conceptualizar, identificar y dar lineamientos precisos sobre lo que debe ser un buen gobierno.
4) Que, tarde o temprano, el anhelo por un mejor gobierno del sistema y todo lo que esto implica, demandará reformas estructurales del sector (incluido una reforma de Ley 30 de 1992), y
5) Que los actores protagónicos del sector deben abrir mayores espacios de participación a quienes tradicionalmente han venido siendo excluidos del diseño de políticas públicas y poder de decisión, tales como IES con bajos perfiles, asociaciones poco consolidadas, estudiantes marginados y la voz de egresados y sector empresarial, entre otros
Kandel (2005) ) refiriéndose a la Universidad pública argentina dice: La indagación que realizamos entre los años 2002 y 2003 en las universidades públicas argentinas nos ha permitido arribar a algunas conclusiones, de las cuales adelantamos las siguientes: 1) la figura del gobierno colegiado es central para organizar la estructura de autoridad en las universidades argentinas; 2) en el subsistema público se advierten dificultades a la hora de representar (hacer presente la voz de quien no lo está), independientemente del tipo de institución de que se trate. La distancia entre representantes y representados va en aumento, a diferencia de lo que ocurría en 1918; y 3) resulta difícil hallar en la universidad experiencias que remitan a la vida democrática en esta institución. El vínculo que el demos universitario establece con la institución es, por lo general, pragmático y estratégico, planteado en términos de utilidad. (p. 262)
Mejorar el gobierno y la gestión democrática de las Universidades públicas es una tarea que siempre ha de estar presente.
Están en juego de nuevo, quizá lo ha estado siempre, lo fundamental: la AUTONOMIA Y LA GESTION DEMOCRATICA
La universidad pública colombiana necesita y merece un mejor gobierno. Sin negar sus contribuciones a la sociedad, desde este punto de vista la universidad se encuentra en un laberinto. En parte, este laberinto resulta de políticas públicas escasamente articuladas e insuficientemente financiadas. En parte, también resulta de la inercia institucional y de la contraposición de intereses corporativos de los sectores académicos
¿Para qué otro estudio sobre el poder y el gobierno de las universidades? Comúnmente, se acepta que la universidad latinoamericana padece un déficit de gobernanza, entendida como la capacidad de articular un proyecto institucional y de llevarlo a la práctica. Pero esta apreciación no va acompañada de un consenso sobre las causas por las que resulta tan difícil afrontar este problema. Los estudios sobre el tema suelen agotarse en un diagnóstico, pero difícilmente los responsables institucionales encuentran en ellos inspiración para la acción.
Por otro lado, los estudios que centran su análisis en los procesos de gobierno, en general, agotan sus esfuerzos en construir una tipología de modelos de gobierno: colegial, burocrático, jerárquico, anárquico organizado, etc. Sin embargo, cualquier modelo es contingente de la capacidad de una institución de gobernarse. Estas tipologías terminan donde debieran empezar, es decir, en su utilización para la comprensión de las manifestaciones concretas de gobierno que resultan de la combinación de tales tipos ideales, tales como se dan en la realidad, y en el análisis de sus consecuencias para la vida de las instituciones.
En el Foro Internacional (3 y 4 de noviembre de 2021) “Gobierno Institucional en la educación superior: Perspectivas y retos en contextos de cambio”, organizado por múltiples actores del sector, encabezados por el CESU, en la Universidad Simón Bolívar, de Barranquilla, y que demostró cinco hechos claves:
1) Que no es posible entender una IES de calidad sin buen gobierno, y esto conlleva una actitud abierta para enfrentar los nuevos retos del sistema.
2) Que el buen gobierno, sí o sí, se acompaña de confianza entre sus integrantes, rendición de cuentas, indicadores claves y transparencia en la información.
3) Que el sistema de educación superior colombiano debe seguir trabajando, mucho, en conceptualizar, identificar y dar lineamientos precisos sobre lo que debe ser un buen gobierno.
4) Que, tarde o temprano, el anhelo por un mejor gobierno del sistema y todo lo que esto implica, demandará reformas estructurales del sector (incluido una reforma de Ley 30 de 1992), y
5) Que los actores protagónicos del sector deben abrir mayores espacios de participación a quienes tradicionalmente han venido siendo excluidos del diseño de políticas públicas y poder de decisión, tales como IES con bajos perfiles, asociaciones poco consolidadas, estudiantes marginados y la voz de egresados y sector empresarial, entre otros.
El gobierno universitario latinoamericano se ha caracterizado por su falta de capacidad para conducir reformas académicas consistentes y de largo alcance y, sobre todo, mantener políticas de planeación y concluir metas y objetivos propuestos en los planes. A esta incapacidad se le ha añadido el autoritarismo de las administraciones centrales de las universidades latinoamericanas, siempre en medio de la figura tradicional de enseñanza e institución educativa y de la confrontación con los actores emergentes (Schwartzman, 1993, p. 15)
La debilidad misma de las propias comunidades académicas fortaleció a las oligarquías profesionales y a las burocracias que hicieron de las universidades fuentes propias de poder. La disputa vino sobre todo de los estudiantes que antepusieron la elección de autoridades como el problema principal del cambio en las formas de gobierno, bajo la figura de simulacros de órganos legislativos. (Didriksson, 2002, p. 7)
LA UNIVERSIDAD EN LA ERA DE LA POSPANDEMIA
La inseguridad nos afecta a todos, inmersos como estamos en un mundo fluido e impredecible de desregulación, flexibilidad, competitividad e incertidumbre endémicas, pero cada uno de nosotros sufre ansiedad por sí solo, como un problema privado, como un resultado de problemas personales y como un desafío a su savoir faire y agilidad privadas. Se nos pide, como ha observado ácidamente Ulrich Beck, que busquemos soluciones biográficas a contradicciones sistémicas; buscamos la salvación individual de problemas compartidos (Bauman, 2009, p. 14).
Esta reflexión de Bauman adquiere una singular significación en el contexto de la realidad de este tiempo. La sensación de inseguridad y de una “sociedad en riesgo”, al decir de Beck (1998), se vio atizada por la inasible presencia del covid-19 que signó nuestras experiencias vitales como nunca lo hubiéramos pensado ante el vertiginoso avance científico y tecnológico que la humanidad parecía haber alcanzado. En un mundo, con muchas deudas y saldos pen dientes, donde una parte de la humanidad parece tener acceso al beneficio tan ansiado del bienestar general, todo hacía parecer que los brotes de pestes, endemias o epidemias eran cuestiones del pasado y, de ocurrir, serían parte de los otros: ese otro mundo atrasado y poco previsible, ese de la cara más oscura del capitalismo global, signado por la pobreza, la ausencia de políticas sanitarias, el retraso cultural y de inestabilidad política. Sin embargo, otro virus y otra pandemia han llegado sin previo aviso.
Ulrich Beck, cuyos campos de investigación son, entre otros: la globalización, la modernidad, la reflexividad, la individualización y la democracia, temas abordados en textos como: “La sociedad del riesgo” (1998), “La democracia y sus enemigos” (2000), “Hijos de la libertad” (2002), “Libertad o capitalismo” (2000), “La individualización” (2002), “Poder y contrapoder en la era global” (2004), entre otros.
Ante la sociedad del riesgo y la era de la pospandemia cabe preguntarnos:
Pensar otra universidad es impensable sin considerar la sociedad resultante de este trance pandémico: ¿a qué sociedades aspiramos, para que la universidad contribuya a ellas? ¿Qué sociedad surgirá cuando pasen las olas pandémicas? ¿Qué papel le corresponderá a la universidad en esas nuevas sociedades?
Los tiempos turbulentos e inéditos que la humanidad ha presenciado en más de 24 meses han resultado en un cuestionamiento general acerca de la solidez y capacidad de respuesta de diversas instituciones de nuestras sociedades, incluidas las universidades. Las universidades no van volver a funcionar de la misma manera que antes, es decir, en la era pre pandémica y en la era de la pandemia.
La pandemia se puede considerar un cisne negro y este requiere al menos tres condiciones: primera, es un evento inesperado, pues habita fuera del reino de las expectativas normales, porque nada del pasado puede apuntar de forma convincente a su posibilidad; segunda, produce efectivamente un impacto tremendo. Es como volver a barajar las cartas. No cuentan las ventajas anteriores, ni los pronósticos de los expertos, ni muchos menos las certezas o teorías dominantes sobre el tema; tercera, solo se pueden explicar en retrospectiva, es decir cuando ya han pasado y los cambios se produjeron (Taleb, 2008, p. 12). La Universidad hace parte de la teoría del cisne negro.
Muchos cisnes negros que afectan la educación han ocurrido en los últimos años: el desarrollo tecnológico y las posibilidades derivadas de ahí, Google, redes sociales, robotización, la internacionalización de la oferta educativa —los MOOC—, el desarrollo de las neurociencias y las nuevas teorías del aprendizaje y del rol del maestro en este proceso. Las cosas cambiaron. El tsunami de las transformaciones educativas se presiente cada vez con más fuerza. En los próximos años todo será muy distinto y el cambio tomará múltiples direcciones (Attali, 2007, p. 15).
Si bien, no podemos predecir un cisne negro, existe una teoría que nos ejercita en la capacidad de imaginar escenarios distintos a los que se dan en el presente. La planeación estratégica aconseja extrapolar situaciones posibles en un sentido positivo o negativo y relacionarlo con el presente para imaginar los cambios que sería necesario implementar: ¿qué pasaría si hiciéramos esto o aquello? ¿Qué pasaría si no hiciéramos nada y continuáramos así? (Ansoff, 1980, pp. 28- 39).
Se ha propuesto el pensamiento catedralicio y la prospectiva holística
Krznaric (2020) en el libro The Good Ancestor (El buen antepasado), denuncia que vivimos en “la era de la tiranía del ahora”, que tiene un “cortoplacismo frenético” en la raíz de las crisis que estamos enfrentando.
“Si queremos ser buenos antepasados, debemos mostrar a las generaciones futuras cómo nos hemos enfrentado a una era de enormes cambios y grandes crisis“. Jonas Salk
El pensamiento catedral es la capacidad de concebir y planificar proyectos con un horizonte muy amplio, tal vez décadas o siglos por delante y, por supuesto, se basa en la idea de las catedrales medievales. En Europa, la gente comenzaba a construirlas y sabía que no las verían terminadas en el transcurso de sus vidas.
Se trata de hacer algo con una visión a muy largo plazo. Los seres humanos han sido muy buenos en ese tipo de pensamiento, mucho más de lo que nos imaginamos
La planificación constituye una condición necesaria para participar con criterio actualizado en el complejo mundo del siglo XXI. Todavía más, si se emplean las propuestas más avanzadas, especialmente las técnicas relacionadas con la proferencia, la prospectiva, la holística y las Líneas Matrices de Acción.
La planeación supone que puede tenerse un control del futuro de cierta realidad, haciéndolo posible mediante la intervención progresiva en el presente de los actores, y a pesar de que la teoría del Cisne Negro sostiene justo lo contrario, es decir que en los grupos o sociedades humanas ocurren eventos impredecibles que trastornan toda planeación, lo que aporta la planeación estratégica es la capacidad y necesidad permanentes que deben desarrollar las organizaciones para imaginar futuros posibles. Desde esta perspectiva, la imaginación estratégica se aplicaría como un elemento de la cultura organizacional que cuestiona permanentemente los diagnósticos, los procesos y las soluciones ofrecidas como si fueran un saber definitivo capaz de lidiar con cualquier cambio futuro.
Emilio Tenti Fanfani (2020), citado por Yañez (2021), analiza probables escenarios pospandemia para los sistemas educativos y esboza tres caminos.
El primero es el restaurador: cuando pase la pandemia se buscaría restituir a la vida en el 2019; no hay diseño ni modernización. Así funcionaron los reacios sistemas educativos en el siglo XXI, afirma, a pesar de las guerras mundiales, epidemias y crisis económicas globales. En esencia, se mantuvieron inalterados.
Define otro escenario probable como tecnocrático mercantilista, que buscaría romper la educación predominantemente presencial con auxilio de las tecnologías, en la búsqueda de formas más eficientes y baratas: menos profesores y más software. Es la visión de la educación como mercancía y del sistema escolar como mercado, que profundizaría las diferencias mediante la competencia y la evaluación meritocrática.
El tercero se ubica en las antípodas. La educación es un bien público. Las tecnologías son herramientas puestas al servicio de los profesores, no se sirven de ellos. Replantea el currículum y le introduce un alto contenido social para la revisión crítica de las desigualdades. Apuesta a un rediseño pedagógico e institucional
La universidad pública, como lugar de construcción de conocimiento y de cultura, puede aportar interesantes aportes para pensar la salida a la actual crisis civilizatoria pero para eso deberá cuestionar sus fundamentos eurocéntricos y mucho de su funcionamiento jerárquico, en pos de un proceso democratizador y descolonizador donde la comunidad universitaria es un actor clave a la hora de evitar el proceso de degradación universitaria. (Santos, 2021)
¿Cómo se comportó la universidad durante la pandemia? Es muy difícil generalizar, pero se puede decir que el centralismo se ha profundizado y la lógica burocrática que domina las relaciones intrauniversitarias en la actualidad no cambió un milímetro; se tuvo muy poco cuidado con los estudiantes más allá de breves momentos en línea o lidiando con las exclusiones que causó la supuesta ciudadanía digital; los maestros que dedicaron más tiempo a los estudiantes lo hicieron por iniciativa propia y espíritu de misión; la situación de los docentes fue totalmente descuidada, enfrentando cambios en la vida familiar, utilizando tecnologías de enseñanza con las que la mayoría estaban poco familiarizados, con una inmensa carga burocrática, con el deseo de innovar, casi por necesidad frente a los desafíos de la pandemia, pero bloqueados por el muro burocrático (Santos, 2021)
En resumen, la pandemia ha agravado las tendencias de degradación de la universidad que se iban notando durante mucho tiempo. ¿Cómo se posicionará la Universidad Pública en la disputa de la narrativa? Tan pronto como pase la fase aguda de la pandemia, habrá un conflicto ideológico y político sobre la naturaleza de la crisis y los caminos de futuro. La especificidad de la Universidad Pública es la que debe responder a esta pregunta en dos niveles: a nivel de la sociedad en general y a nivel de la universidad en particular. Santos propone tres escenarios en Las tres salidas a la pandemia según Boaventura de Sousa Santos:
- a) todo volverá a la normalidad rápidamente; Es la normalidad del hambre, de otras epidemias, de la pobreza, de las barriadas, de la vivienda impropia, de los trabajadores de la calle, de los informales. Es un escenario distópico, muy preocupante. Porque esa “normalidad” significa regresar a condiciones que ya la gente no aguantaba y colmaba las calles de muchos países gritando “basta”.
- b) habrá cambios mínimos para que todo permanezca igual;
- c) la pandemia es la oportunidad de pensar en una alternativa al modelo de sociedad y de civilización en el que hemos vivido, basada en una explotación sin precedentes de los recursos naturales que, junto con la inminente catástrofe ecológica, nos lanzará a un infierno de pandemias recurrentes. Es la posibilidad de pensar de otra manera: otro modelo civilizatorio, distinto del que viene desde el siglo XVII y que se profundizó en los últimos 40 años con el neoliberalismo. Con el coronavirus, los sectores privilegiados quedaron más tiempo en sus casas, con sus familias, descubrieron otras maneras de vivir. Claro que fue una minoría, el mundo no es la clase media que puede cumplir con el distanciamiento social, lavarse las manos, usar las mascarillas… la gran mayoría no puede. Esta es la gran oportunidad para empezar una transición hacia un nuevo modelo civilizatorio, porque es imposible hacerlo de un día para otro. Y esa transición empezará en las partes donde haya más consensos. Hace mucho tiempo que este modelo está totalmente roto, desde un punto de vista social, ético y político. No tiene futuro. Es un cambio social, de conocimientos, político y cultural.
Difícil saber cuál escenario prevalecerá. Quizás tengamos una combinación de los tres; en algunas partes del mundo el primero, en otras el segundo, y en algunos países avances en el tercero. La política del futuro dependerá, fundamentalmente, de qué escenario prevalezca. Es el conflicto vital en las próximas décadas
¿Cómo luchará la Universidad Pública por su futuro? el futuro está vinculado a la credibilidad del tercer escenario. La estrategia se puede resumir en las siguientes palabras clave: democratizar, desmercantilizar, descolonizar y despatriarcalizar. (Santos, 2021)
“Democratizar la universidad implica descentralizar el poder”
Democratizar. Santos (2021) propone: La democratización de la Universidad Pública tiene múltiples dimensiones. La Universidad Pública debe democratizar la elección de sus rectores y autoridades. Las instituciones no democráticas para elecciones indirectas están históricamente condenadas. Son, en el peor de los casos, guaridas de compadrería y de cooptación y, en el mejor caso, espejismos de irrelevancia. Solo la comunidad universitaria en su conjunto tiene la legitimidad para elegir a los rectores y demás autoridades. La Universidad Pública debe democratizar sus relaciones con la sociedad. La Universidad Pública produce conocimiento válido que es tanto más valioso cuanto mejor sabe dialogar con los otros saberes que circulan en la sociedad. Una Universidad Pública encerrada en sí misma es un instrumento fácil para los poderes económicos y políticos que quieren ponerla a su servicio. La Universidad Pública tiene que democratizar sus relaciones con los estudiantes, a los cuales una pedagogía atrasada y rancia todavía ve como ignorantes vacíos donde los maestros mantienen el conocimiento lleno. La verdad es que se aprende-con y se enseña -con. Nada es unilateral, todo es recíproco. (p. 5)
Desmercantilizar. Las Universidades Públicas deben comenzar a evaluar a sus profesores de acuerdo con otros criterios de productividad que no excluyan la responsabilidad social de la universidad, especialmente en el campo de la extensión universitaria. No pueden privilegiar las ciencias y la investigación que generan patentes, sino más bien, la ciencia que contribuye al bien común de toda la población y crea ciudadanía. En este dominio, las humanidades, las artes y las ciencias sociales volverán a tener el protagonismo que alguna vez tuvieron. Los estudiantes nacionales y los que provienen de las antiguas colonias no deben pagar las tasas de matrícula. No pueden codiciar a los estudiantes extranjeros en la lógica de cacería de matrículas lucrativas. Esta es una estrategia central para la democratización discutida anteriormente y para la descolonización analizada a continuación. (op. cit, pp. 5- 6)
Descolonizar. Las Universidades Públicas europeas y de inspiración eurocéntrica nacieron o prosperaron con el colonialismo y hoy continúan enseñando y legitimando la historia de los vencedores de la expansión europea. Son cómplices del epistemicidio que acompañó al genocidio colonial. Las estatuas (y mañana los edificios, museos, archivos y colecciones coloniales) son los objetivos equivocados de mucha revuelta justa. Lo importante es que el poder que representan sea deslegitimado y contextualizado en el aprendizaje universitario. Por eso los planes de estudio tienen que ser descolonizados. No se trata de destruir conocimiento, sino de aumentar conocimiento para que se haga evidente que el conocimiento dominante a menudo es una ignorancia especializada e intencional. Las Universidades Públicas necesitan urgentemente iniciar políticas de acción afirmativa para una mayor justicia cognitiva y etnorracial, tanto entre los estudiantes como entre los maestros. (Santo, 2021, p. 6)
Despatriarcalizar. Despatriacalizar es descolonizar
Santos (2021) plantea que: En muchas universidades, las mujeres son la mayoría, pero los lugares de gobierno administrativo y científico siguen dominados por los hombres. Los planes de estudio siguen siendo misóginos y llenos de prejuicios sexistas. ¿Dónde están las científicas, las artistas, las escritoras, las luchadoras, las heroínas? Las relaciones entre el personal docente, técnico y estudiantil tampoco están libres de los mismos prejuicios. Estas y muchas otras iniciativas que surgirán de los procesos de democracia universitaria constituyen una pesada agenda de trabajo, pero la alternativa es escalofriante: sin ellas la universidad no tendrá futuro. (p. 6)
Santos (2020 b) se pregunta, además: ¿Cómo responderá a los ataques que precedieron a la pandemia? La forma en que la Universidad interprete la crisis y responda a ella será decisiva para que se posicione ante los dos ataques precedentes: el neoliberalismo y la ultraderecha ideológica. La Universidad Pública solo se defenderá efectivamente contra ellos en la medida en se enfoque en el tercer escenario. No es solo la institución que mejor puede resolver el tercer escenario y caracterizar el período de transición que implica. Es la única institución que puede hacerlo. Si no lo hace, será devorada por el vértigo neoliberal que ahora se ve reforzado por la orgía tecnológica de zoom, streamyard, webex, webinar, etc. Vendrán los vendedores del primer y del segundo escenarios. Y, para ellos, la Universidad del futuro es online: grandes ahorros en personal docente, técnico y en instalaciones; forma expedita de acabar con las materias como las humanidades y con las protestas universitarias (no hay estatuas en línea); eliminación de procesos deliberativos presenciales disfuncionales. Finalmente, el fin de la crisis financiera. Pero también el fin de la universidad tal como la conocemos.
El argumento que se plantea apunta a la necesidad de fortalecer la universidad, que parece no solo la opción más deseable, sino también la que tiene más posibilidades de abrirse paso a partir de la experiencia desarrollada en estos veinticuatro meses. Claramente, no se tratará de la misma institución de antes de la crisis, con otro sistema de gobierno, otro espacio que debe salir fortalecido de la experiencia acelerada de la digitalización, y que habrá de marchar hacia nuevas articulaciones con los estudiantes y la sociedad.
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