Las universidades como anarquías organizadas – Galo Adán Clavijo Clavijo: nov/21

Galo Adán Clavijo detalla el impacto de esta ya clásica descripción del académico Burton Clark.

El grupo de investigación Pegasso, viene adelantando una investigación sobre: El Poder y el Gobierno en la Universidad Pública colombiana; y a este respecto se dedica un capítulo a la Organización y la Universidad; este artículo hace mención a dos temas: Las Universidades como anarquías organizadas y el Cubo de basura en una anarquía organizada hacen parte integral de ese capítulo.

Con el propósito de gestionar los distintos procesos por los que atraviesan las organizaciones universitarias en aras de alcanzar su desarrollo organizativo, y responder así a las demandas emergentes del entorno, el capítulo referenciado tiene como objetivo realizar una revisión conceptual de los principales fundamentos asociados al desarrollo organizacional. Se toman en cuenta la gestión de los procesos de cambio que deben ejecutarse y el papel de la administración de la Universidad desde la gestión que, mediante un liderazgo transformador, debe actuar desarrollando organizaciones inteligentes, con culturas renovadas, dispuestas a gestar los cambios necesarios para alcanzar la visión organizacional.

El capítulo abordará tres temas centrales:

 1) ¿Cómo se organiza la gestión de la universidad?

 2) ¿En qué medida los factores internos y externos están modificando la gestión universitaria y, consecuentemente, a la institución misma?

3) ¿Qué forma de gestión debería adoptar la universidad para enfrentar los nuevos retos del presente, era de la pospandemia?

LA UNIVERSIDAD COMO ORGANIZACIÓN

La Universidad constituye un tipo organizacional específico que ha conducido a diversos autores a caracterizarla como “sistema débilmente acoplado” (Weick, 1976, pp. 1- 19), como “burocracia profesional” (Mintzberg, 1991 y 2003, pp. 270- 290), como “institución cibernética” (Birnbaum, 1988) o autorregulada o, incluso, como “anarquía organizada” (Cohen y March, 1986). Diversos factores explican estar particular complejidad, entre ellos la convivencia de múltiples racionalidades, incluso contradictorias, que dificultan el establecimiento de objetivos institucionales rectores, más allá de la formulación de amplios fines, anclados en principios y valores generalmente incuestionables (Obeide, 2007). El comportamiento institucional se explica por la interacción de tres ámbitos diferenciados de trabajo: el académico, el administrativo y el político o de gobierno.

Ibarra, et. al (2004) plantea que: Dentro del conjunto de las organizaciones, las universidades han sido catalogadas como una forma especial o excepcional. Los campos de estudio han sido tradicionalmente la empresa y el Estado, entidades que experimentaron asombrosos cambios a través de los siglos. En contraste, la universidad, sólo analizada en su condición de organización moderna a partir de los años sesenta, pareciera no haber cambiado sustancialmente desde su concepción en el siglo XI. Uno se podría preguntar si esta larga inmovilidad condujo al desinterés de los estudiosos, o si fue este desinterés el que propició tal inercia. Sea como fuere, las transformaciones registradas a lo largo del último medio siglo –como resultado de los ciclos de expansión de la matrícula ocurridos en distintos países y de las dificultades asociadas con su financiamiento– ubicaron rápidamente en la agenda el imperativo del cambio y, con éste, el interés por conocer con precisión y detalle las formas más apropiadas de organización y gestión para responder a esas nuevas realidades. Ahora que la universidad ya es plenamente reconocida como parte del campo, enfrentamos dos dilemas. Por un lado, existe una gran cantidad de enfoques para estudiar a las organizaciones, por lo que se nos plantea la dificultad de tener que optar por alguno de ellos o, tarea casi imposible, de trabajar en la anhelada síntesis que nos conduzca a contar con una teoría general. Por el otro, al reconocer las especificidades de la universidad como organización no asimilable a las formas más típicas de la empresa o la burocracia estatal, enfrentamos el problema de dilucidar si requerimos necesariamente de una teoría propia para este tipo de organizaciones o si debiéramos adaptar algunos de los principios explicativos existentes. (p. 579)

Desde el punto de vista sociológico la Universidad es una institución, en virtud de la cual las personas desarrollan actividades a través de procesos estructurados que están pautados desde una de las instituciones básicas de la sociedad: la educación. Desde allí los actores de esta institución encuentran un conjunto de elementos que orientan sus comportamientos. Los integrantes de esta forma asociativa encuentran ideologías, rituales, símbolos y códigos. Sólo si están dentro de ellos forman parte de esta institución básica que es la educación. La finalidad fundamental que le asigna la sociedad para ser considerada parte de su institucionalidad básica es la de contribuir en la satisfacción de la necesidad de transmisión de la cultura, el desarrollo de las ciencias y la preparación de los roles ocupacionales. (Horton, Paul B. y Hunt, Chester L, 1986)

La Universidad como asociación se estructura en un sistema que se orienta hacia la satisfacción de distintas demandas sociales que emergen de su pertenencia a esa institucionalidad básica que hemos mencionado anteriormente. Sistémicamente dichos requerimientos son acogidos en sus respectivas misiones, dependiendo de la idea que se tenga sobre ella. Así para Ortega y Gasset su misión es el de proporcionar al hombre y la sociedad los medios para afrontar la complejidad de la situación histórica, preparar los profesionales, transmitir la cultura y la civilización y la preparación de los cuadros dirigentes. (Ortega y Gasset, José, 1965, pp. 48- 54)

Claudio Bonvecchio, por otra parte, la define como una institución específica que, con funciones muy particulares se inserta en la superestructura, incide en la reproducción de un determinado modo de producción y del sistema de relaciones que a partir de éste se establecen. (Bonvecchio, Claudio, 1991, p. 1)

 Según Ibarra (2005): Las universidades son organizaciones que promueven el crecimiento y desarrollo de un país, fortalecen la cohesión y la justicia social, consolidan la democracia y la identidad nacional basada en la diversidad cultural; a pesar de las presiones que el entorno ejerce sobre ellas, estas buscan diferenciarse en su ambiente (pp. 13- 37).

Entender el funcionamiento de la Universidad representa una gran complejidad; es importante concebirlas como organizaciones, dado que se conforman de los elementos propios de un sistema abierto, en donde la influencia del entorno impacta constantemente su quehacer. Es conveniente estudiarlas contextualizándolas en la época actual.

Para Ibarra, et.al (2004, pp. 575- 584) la universidad no puede ser estudiada ni comprendida hoy desde un pensamiento estrictamente racional que busque afanosamente sus verdades desde un pensamiento claro, coherente y ordenado, sino que deben tenerse en cuenta otras realidades propias de su existencia tales como sus principios epistemológicos inmersos en sus realidades exteriorizadas.

Todas las organizaciones, entre ellas las universidades, son definidas como un conjunto de actores sociales en interacción, reunidos con base en el   logro de ciertos objetivos claramente delimitados, organizados mediante una estructura formal de normas y autoridad y con recursos o elementos instrumentales para lograrlos (Hall, 1996; Etkin, 2006). Una organización establece (fija o delimita) los criterios básicos de actuación de sus actores, tales como la misión, visión, filosofía, valores y las formas en las que se considera que las cosas deben hacerse para alcanzar las metas. Su definición también integra los elementos subjetivos e intangibles, tales como las creencias y los valores de los sujetos que la conforman. En tal sentido, además de una estructura formal, existe una identidad organizacional, la cual ha sido construida socialmente y es actualizada por el accionar de las personas que trabajan en ella. En esa identidad convergen los factores de la cultura corporativa, agregándose el conocimiento, el involucramiento y la aceptación por parte de los sujetos para identificarse y ser parte de la organización (Powell y Dimaggio, 2001). Ahora bien, las universidades se diferencian de otros tipos de organizaciones sociales debido a que sus objetivos organizacionales y la estructura (la división y coordinación del trabajo) se organizan en torno a la producción e intercambio de conocimiento, el cual se convierte en su principal recurso, intangible y cada vez más especializado (Clark, 1983).

Las universidades, como todos los ambientes institucionales, se caracterizan por contener reglas o requisitos a los que se deben ajustar los actores para recibir apoyo y legitimidad. Estas reglas surgen desde la misión de cada institución, las agencias reglamentarias estatales, las asociaciones profesionales, o incluso desde sistemas de creencias generalizados (Powell y Di Maggio, 1999). Por lo tanto, son variadas las formas concretas que pueden asumir las instituciones de educación superior a partir de estas normas que la influyen, y que, según García de Fanelli (2005), pueden ser tanto formales (constituciones, leyes, estatutos, reglamentos, contratos, procedimientos internos) como informales (ética, confianza, códigos implícitos de conducta).

La complejidad de la universidad se explica de acuerdo a diversos factores: la multiplicidad de fines, la intervención de múltiples actores en los procesos decisorios; las diversas culturas organizacionales que conviven en el interior de la organización o la estructura compleja que se deriva de su naturaleza.

El libro de Clark ha tenido una gran influencia en el estudio del medio universitario es El Sistema de Educación Superior, publicado en 1983. Este estudio permitió una comprensión de los fenómenos organizacionales de las entidades vinculadas a dicho sistema, pues otros profesionales como los politólogos, los economistas y los teóricos de la organización, hicieron un análisis parcial de las mismas y luego retornaron a sus análisis tradicionales. Sobre estos últimos Clark (1983, p. 17) afirma que “observaron el curioso proceder de las universidades para luego retornar al estudio de la empresa productiva”.

Clark pretende descifrar cómo se organiza el trabajo en el sistema académico, en qué forma se fijan las creencias, de qué manera se distribuye la autoridad, cómo interactúa el sistema de educación superior, en qué forma se gestiona el cambio y cuáles son los valores de los sistemas académicos de nivel superior. Su análisis configura un estudio único y amplio sobre la cultura organizacional de las instituciones de educación superior

A pesar de que Clark no es el primero en hablar de la universidad como una organización compleja, sí es el pionero en elaborar “un mapa conceptual que permitiese interpretar la división del trabajo, la morfología de los sistemas y la institución” (Krotsch, 2001, p.67). En últimas, su objetivo es describir de manera detallada y sistémica la forma como está organizada y se gobierna la educación superior

El de Clark es un análisis en el que se diferencian al menos tres partes:

  1. Un análisis internista: estudia lo que ocurre en el marco institucional con la cátedra, la facultad y el departamento; es un análisis de tipo micro.

Clark enfatiza que “cuando se asume un enfoque internista en la formación de acciones y políticas, somos capaces de resistir la tentación de decir que “la sociedad” o “las fuerzas sociales” son capaces de determinar la educación superior” (Clark, 1984, p.106).

  1. Un análisis sistémico: estudia los procesos que ocurren a nivel del sistema de educación superior, en el que se determinan la acción social y el cambio, produciendo y reproduciendo prácticas particulares que difieren de las de otros sistemas organizacionales.
  2. Un análisis comparativo: confronta lo que ocurre en diferentes países en torno al sistema de educación superior.

De aquí la importancia del estudio “internalista” de las instituciones, propuesto por B. Clark, para quien la dinámica de una institución y sus posibilidades de cambio e innovación dependen no tanto de las formas o modalidades de gobierno (formalismo), sino de los valores, tradiciones, imaginarios, intereses y formas de organización y comunicación de los actores institucionales (principalmente el cuerpo docente), y su papel en la legitimidad y aceptación de las propuestas de gobierno.

Para Clark (1983), “los fines se generan al constituirse los grupos académicos en torno a determinados cuerpos de conocimiento, es decir que los objetivos realmente operantes emergen de la relación entre la organización de los individuos y la organización del conocimiento” (pp. 49-50). Con esto, Clark afirma que, por sí sola, la organización de los individuos en las universidades no garantiza que se generen los objetivos institucionales, para que ello se debe organizar el conocimiento y posteriormente se podrá hablar de objetivos, no antes. Este aspecto va en contra vía planteado por varias teorías organizacionales tradicionales

Seguir la pista de los rasgos básicos del sistema de educación superior implica concentrar la atención en el modo en que el sistema mismo determina la acción y el cambio. El enfoque internalista evita imputaciones fáciles a la ‘influencia de la sociedad’. Este enfoque tiene un peso creciente en las ciencias sociales a medida que sectores importantes de la sociedad se van especializando y, con ello, asumiendo imperativos y constreñimientos propios … Pese a la extendida creencia de que la educación superior es cada vez más dependiente respecto del resto de la sociedad … conviene percibirla como un sector que ha desarrollado su propia estructura masiva y sus propios procedimientos límite que le proporcionan cierto aislamiento y fortalecen su hegemonía sobre algunas tareas y funciones (Clark, 1983, p. 19)

LAS UNIVERSIDADES COMO ANARQUÍAS ORGANIZADAS

De Miguel (2004) sostiene que: “La Universidad es como un rebaño de gatos. Su actividad es como herding cats, señala el libro más reciente sobre universidades, Governing Academia, editado por Ronald G. Ehrenberg (2004). Es difícil imaginar cómo funciona un rebaño de gatos. Llama la atención la falta de estudios sociológicos serios sobre universidades en… y, sin embargo, la floreciente producción anglosajona sobre el tema. El concepto de universidades como organized anarchies es de Cohen y March en su libro Leadership and Ambiguity, publicado en 1986. Son instituciones sociales que parece que nadie las dirige. Pero las universidades, sobre todo las públicas, existen en un entorno político. Algunas universidades son más antiguas que el propio Estado. Quizás por eso son anarquías organizadas, ya que sus objetivos son problemáticos. “Ninguna universidad es capaz de establecer con claridad un conjunto estructurado de metas. Los Estatutos establecen objetivos que o bien son vagos y confusos, o es discutible que sean reales”. (p. 178)

Las universidades son instituciones inconsistentes, lo que resulta llamativo pues se dedican a la transmisión y al avance del conocimiento.  Susanne Lohman (en Ehrenberg, 2004, Governing Academia) dice que, en la Universidad, mucho de lo que parece un defecto es en realidad una defensa. Eso incluye la resistencia de la universidad al cambio y al progreso. Es una institución que protege a sus miembros del mundo exterior, e incluso entre ellos/as mismos. La estructura de departamentos (a menudo vilipendiada) cumple esa función de proteger a los/as profesores por disciplinas, y entre ellos/as. Los/as profesores no se hablan entre sí, porque manejan lenguajes diferentes o bien compiten por los mismos recursos escasos. El sistema de oposiciones, habilitaciones y tenencia permite luego a los profesores/investigadores pensar lo impensable. “La universidad es una institución cruel. Escoge a los mejores y más brillantes, les promete el mundo, y luego arroja la mayoría de ellos a los perros” (p. 178). Es así un sistema que se auto perpetua. La Universidad contemporánea está cada vez más cerca de la idea del “bárbaro especialista” de José Ortega y Gasset. Los tres retos actuales son: estimular la competición, preservar la diversidad y conectar la Universidad con el mundo exterior. (p.178)

Un elemento crítico para que las universidades cumplan efectivamente con sus roles está en la calidad del gobierno corporativo. (Para el caso de la Universidades Públicas colombianas, Ley 30 de 1992, artículos 62 a 69. Para la Universidad Nacional de Colombia, Decreto 1210 de 1993, artículos 10 a 16) En términos simples, el gobierno corporativo universitario puede ser entendido como un conjunto de principios y normativas que regulan el diseño y la implementación de la estructura de gobierno en una organización permitiendo el equilibrio entre la perspectiva, posición e intereses de los consejos superiores, la alta administración y la comunidad universitaria. Un elemento distintivo en el gobierno corporativo de las instituciones universitarias reside en la importancia del cuerpo académico, e incluso de los funcionarios y estudiantes, en los procesos de toma de decisiones. (Bernasconi, Rodríguez-Ponce, 2018, pp. 189- 191)

Se debería esperar que un mejor gobierno corporativo conduzca a mejores resultados en las universidades. Por consiguiente, el desafío fundamental implicaría un diseño correcto del gobierno universitario y una buena implementación. Se dice fácil, pero la realidad muestra que instituciones con regímenes jurídicos equivalentes, y recursos académicos y económicos similares, tienen sin embargo trayectorias de resultados significativamente diferentes, en un contexto de prácticas y principios de gobierno corporativo que sí se diferencian entre sí.

Paradójicamente, las universidades, instituciones fundantes de la sociedad del conocimiento, exhiben sin embargo con mucha frecuencia una gran dificultad en emplear el conocimiento para mejorar sus sistemas, políticas y prácticas de gobierno corporativo y de gestión superior. Este síndrome no es nuevo: la literatura sobre las universidades como organización tiene una larga tradición de disputa de la proposición de que las universidades son, propiamente, organizaciones. Por el contrario, se ha hablado de ellas, por ejemplo, como “anarquías organizadas”, en la célebre formulación de 1972 de Michael D. Cohen, James G. March, y Johan P. Olsen

Una visión alternativa al modelo tradicional de la burocracia tradicional se presenta en los años setenta con una serie de estudios sobre las organizaciones universitarias. De ahí surgirá un concepto sumamente innovador y deliberadamente paradójico: anarquías organizadas (Cohen, March y Olsen, 1972; Cohen y March, 1974; March y Olsen (ed.), 1979). Estos autores plantean que el contexto de la toma de decisiones en las universidades está caracterizado por tres aspectos:

  • Una fuerte ambigüedad de preferencias: en este caso, los miembros de la organización universitaria no saben o no pueden establecer con claridad los objetivos y fines que desean. Por otra parte, las universidades tienen varios objetivos que resultan contradictorios o muy difícilmente conciliables, por lo que la acción precede a la formación de las preferencias
  • Una tecnología indeterminada o poco dominada: en la universidad es difícil establecer los inputs y los outputs de los procesos de docencia e investigación, inclusive existe un escaso conocimiento del proceso de transformación (inmaterial e intelectual) que permita pasar de los inputs a los outputs; por lo tanto, se da una indeterminación en los procedimientos de trabajo con relación al impacto deseado sobre los problemas previamente identificados; la dificultad para evaluar los resultados hace que se pierda el papel regulador que juegan éstos en las relaciones entre actores.
  • Una fluida participación en los procesos de decisión: una tercera característica de las universidades es el constante flujo de participantes en los procesos de decisión. Éstos pueden entrar o salir de dichos procesos o introducir nuevos problemas o retirar otros. A pesar de sus diferencias de poder, los actores universitarios tienen una gran capacidad para influir o modificar los procesos de decisión.

En este sentido, las universidades son percibidas como organizaciones “débilmente cohesionadas en las que la ambigüedad se deriva de tecnologías suaves, de tareas fragmentadas y de la continua entrada y salida de sus participantes, así como de la ambigüedad de sus fines” (Clark, 1983, p. 48). Los conceptos de ambigüedad, cestos de basura (garbage can), sistemas flojamente acoplados y fronteras difusas se encuentran en la definición de las anarquías organizadas.

A continuación, se analizan cada uno de estos conceptos:

La ambigüedad de percepciones, preferencias e identidades

La ambigüedad de los fines y objetivos, la naturaleza sociopolítica de la efectividad, la ambigüedad de las percepciones, así como las preferencias e identidades cuestionan el carácter objetivo de los instrumentos racionalmente concebidos para analizar las organizaciones

Los modelos racionales de toma de decisiones, tradicionalmente utilizados en las empresas, ignoran las contradicciones, las inconsistencias y la existencia de una realidad difusa. En este sentido, Cohen, March y Olsen (1972) señalan la presencia de la ambigüedad en las interpretaciones y percepciones externas de la realidad por parte de los tomadores de decisiones, así como la búsqueda de significado que pretenden alcanzar a través de la narrativa de la historia de las organizaciones:

Sobre una base menos formal, este proceso que consiste en proporcionar sentido y contar las historias es una parte esencial de la vida individual y organizacional. Es muy común que su familiaridad obscurezca algunas de las ambigüedades asociadas con la comprensión de nuestro mundo. Los tomadores de decisión rutinariamente hacen inferencias acerca de mundo y de sus historias (Cohen, March y Olsen, 1972, p.  181).

Por otra parte, estos mismos autores señalan que la ambigüedad del “yo” se manifiesta en la ambigüedad de las preferencias —construidas socialmente, inconsistentes y cambiantes en el tiempo— y en la ambigüedad de las identidades — definidas en términos de expectativas y, por lo tanto, son imprecisas, inconsistentes, inestables y endógenas. Los tomadores de decisiones evolucionan al interior de una lucha cotidiana por descubrir, interpretar y crear un significado de sus propias identidades

Cohen et al. (1972) señalan que la ambigüedad en la percepción externa que los tomadores de decisión “interpretan” de las realidades de la historia las realizan a través de la conservación de las creencias, la certeza del evento y la focalización antropocéntrica. Por lo tanto, las interpretaciones de los tomadores de decisión son muy inconsistentes, pues se sustentan en la experiencia y en los requerimientos interpretativos de la vida cotidiana. Los tomadores de decisión desarrollan «teorías débiles de propósitos generales» que pueden ser aplicadas a distintas situaciones, pero estas teorías son tautológicas y proveen explicaciones para cualquier cosa que pase.

En 1972 las universidades podían ser anarquías organizadas y sobrevivir y aún prosperar. Ya no. El entorno de la economía política no lo permite: en sistemas cada vez más competitivos, con altas exigencias de rendición de cuentas, y con Estados que empujan a las instituciones al autofinanciamiento, gobernar con la intuición puede ser fatal

EL MODELO DEL CUBO DE BASURA EN UNA ANARQUÍA ORGANIZADA

En las anarquías organizadas, la inclusión de estructuras de poder en la toma decisiones supone procesos en los que intereses diversos se sobreponen y contraponen con lo que se origina un flujo sin orden o coherencia. A partir de estos elementos Cohen, March y Olsen (1972) continúan cuestionando los supuestos simplificadores asociados al modelo del sistema racional de toma de decisiones, el cual identifica vínculos entre soluciones y problemas tratados, y subestima la confusión y la complejidad que rodean a los procesos de decisión.

Estos planteamientos los conducen a definir a la organización mediante la metáfora de proceso de cesto de basura3, en el cual problemas, soluciones y participantes se revuelven y se mueven de una oportunidad elegida a otra de tal manera que ‘‘la naturaleza de la elección, el tiempo que toma, y los problemas que resuelven dependen de un complicado entremezclado de estos elementos. Esto incluye una mezcla de elecciones disponibles a un cierto tiempo, una mezcla de problemas que tienen acceso a la organización, una mezcla de soluciones en busca de problemas, y las demandas externas sobre los tomadores de decisión’’ (Olsen, March y Olsen, 1972, p. 323).

En este modelo, la imagen de la organización se encuentra plagada de fines ambiguos y conflictivos, con una baja comprensión de los problemas   que deambulan tanto al interior como al exterior del sistema, con un medio ambiente variable, y toma- dores de decisión con percepciones distintas en mente. En resumen, una imagen que se contrapone a la concebida por el modelo racional

Los sistemas flojamente acoplados

El trabajo de Karl E. Weick (1976, pp. 1-19) popularizó el concepto sistemas flojamente acoplados. Éste considera que las decisiones, las creencias, las selecciones y las soluciones no siempre están estrechamente vinculadas con los problemas de las organizaciones y sus resultados; en realidad existe un flojo acoplamiento entre ellos o, en ciertos casos, no hay conexión alguna. Las teorías más convencionales de la toma de decisiones no consideran la existencia de tales sistemas.

De hecho, la fuerza y el éxito del diseño organizacional existe gracias a que a través de la descentralización y la delegación se ha podido proporcionar a las organizaciones un espacio para conciliar, tolerar y estimular de manera útil la inconsistencia y la incoherencia. Esto es así porque la descentralización y la delegación generan una dinámica de largo plazo de diferenciación que acentúa el nivel organizacional de flojo acoplamiento: cada subunidad, de manera relativamente desconectada, pue- de recrear sus propios objetivos, información, clientes, creencias e identidades, distintos de otras subunidades.

Weick hace énfasis en la riqueza de imágenes que provoca la metáfora de flojamente acoplado; les da mayor importancia a las consecuencias de un cambio de metáfora o de imagen de la organización. Desde un punto de vista metodológico, Weick sugiere dos aspectos interesantes:

  1. La necesidad de que los investigadores estén conscientes de que en las organizaciones existe un número finito de ‘‘relaciones estrechas’’ que ocurren en cualquier momento, pero que estas ‘‘relaciones estrechas’’ en un lugar implican ‘‘relaciones flojas’’ en otro lugar y que, por lo tanto, lo importante es estudiar los patrones de ‘‘acoplamiento’’ que producen los resultados observados
  2. La conveniencia de los estudios comparativos para destacar las diferencias entre contextos y la manera de interrelacionarse con las organizaciones.

Weick utiliza el sistema educativo de EE. UU. Como un ejemplo de cómo los sistemas débilmente acoplados son prevalentes e importantes para la función organizacional. Entender una organización como un acoplamiento flexible de actores, recompensas y tecnología puede ayudar a explicar mejor cómo las organizaciones se adaptan a sus entornos y sobreviven en medio de incertidumbres.

Weick observa que los manifiestos de sistemas débilmente acoplados a menudo son:

  • situaciones en las que varios medios pueden producir el mismo resultado
  • falta de coordinación
  • ausencia de regulaciones
  • redes altamente conectadas con tiempos de retroalimentación muy lentos

Si bien estos manifiestos parecen negativos, en realidad pueden ayudar a la organización al:

  • Permitir que la organización persista temporalmente a través de rápidas fluctuaciones ambientales
  • Mejorar la sensibilidad de la organización al medio ambiente
  • Permitir que se desarrollen adaptaciones locales y soluciones creativas.
  • Permitir la avería del subsistema sin dañar a toda la organización.
  • Permitir una mayor autodeterminación por parte de los actores

En general, los sistemas débilmente acoplados probablemente sean más baratos de coordinar, pero son muy difíciles de cambiar sistemáticamente.

El autor comenta que la mayoría de los investigadores asumen que se puede “comprender” una organización examinando las estructuras formales, las metas y las actividades de una organización. Sin embargo, es evidente que hay otra parte de las organizaciones que es informal, caótica, pero de alguna manera productiva, adaptable y toscamente organizativa.

En los sistemas educativos, a menudo la gente considera que los sistemas están “débilmente acoplados” en áreas como las siguientes:

  • exceso de recursos en relación con las demandas de “tiempo de inactividad”
  • situaciones en las que varios medios producirán los mismos fines
  • Redes altamente conectadas y, sin embargo, la influencia es lenta o se debilita rápidamente en la propagación.
  • falta de coordinación o coordinación debilitada a través del Sistema
  • ausencia de regulaciones
  • falta de respuesta planificada
  • independencia causal real
  • Etcétera.

Weick hace énfasis en la riqueza de imágenes que provoca la metáfora de flojamente acoplado; les da mayor importancia a las consecuencias de un cambio de metáfora o de imagen de la organización. Desde un punto de vista metodológico, Weick sugiere dos aspectos interesantes:

a) La necesidad de que los investigadores estén conscientes de que en las organizaciones existe un número finito de relaciones estrechas que ocurren en cualquier momento, pero que estas relaciones estrechas en un lugar implican relaciones flojas, en otro lugar y que, por lo tanto, lo importante es estudiar los patrones de acoplamiento que producen los resultados observados.

b) La convivencia de los estudios comparativos para destacar las diferencias entre contextos y la manera de interrelacionarse con las organizaciones.

Las fronteras organizacionales difusas

Las fronteras difusas de las organizaciones son el resultado de dispositivos estructurales que permiten la conmutación de circuitos internos con circuitos externos de su medio ambiente. Estos dispositivos estructurales, más o menos estables, permiten la vinculación y la penetración de segmentos del medio ambiente en las organizaciones que llegan a modificar los equilibrios internos y el sentido de los resultados esperados; de esta manera, la identificación de lo interno y lo externo a la organización se vuelve problemática.

Con respecto a la noción misma de este dispositivo estructural de retransmisión del medio ambiente al interior de la organización, Erhard Friedberg (1997) propone radicalizar una visión política a través de la inclusión de los actores en la construcción de las fronteras organizacionales. En este sentido, Friedberg destaca las teorías que postulan a las organizaciones como capaces de reaccionar más ante los elementos del medio ambiente, que ante las exigencias o demandas que sus miembros han instituido como tales: los actores integran cartas causales que les proporcionan representaciones y esquemas de interpretación del mundo, como pro ceso cognitivo, a través de las cuales perciben las demandas del medio ambiente.

En este caso, Friedberg propone ampliar la dimensión cognitiva de estas propuestas al considerar que la institucionalización del medio ambiente en la organización debe ser vista como un proceso que considere el contexto de acción de los individuos; es decir, las estructuras de interacción en las cuales se encuentran colocados y los procesos de poder y de intercambio en los que participan

La importancia de los estudios realizados sobre las anarquías organizadas radica en la conformación de una nueva metáfora de las organizaciones. Más que enfatizar el desorden de las organizaciones, este modelo plantea la conveniencia de poder apreciar un tipo de orden distinto al planteado por el modelo racional

Sugiero leer: Uribe Urán, Adriana y Raúl Linares Callejas (2015) Cultura organizacional, elemento fundamental en la calidad universitaria. Barranquilla: Ediciones Universidad Simón Bolívar.

REFERENCIAS

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